לדעת ולגעת בניהול פרויקטים

איל מסד
איל מסד, מנהל אקדמי, ניהול פרויקטים

דמה לעצמך שיום אחד בבוקר הרגשת שלא בקו הבריאות והחלטת ללכת לרופא. בעת הבדיקה הבחנת במספר פעילויות של הרופא שעוררו בך תמיהה ושאלת אותו באופן שהפתיע גם אותך: "דוקטור למדת רפואה ?". לאחר רגע של שתיקה אמר לך הרופא: "לא-לא למדתי, החלטתי לעבוד מספר שנים במקצוע ואם אמצא שהמקצוע מעניין אותי , אלך ללמוד...".
כמובן, שאין צורך לתאר מה יעבור עליך מרגע זה ומה תעשה בהמשך, אני בכל אופן בורח מהמקום מהר ככל האפשר. 

כמובן שתרחיש כזה לא יעלה על הדעת ברוב תחומי העיסוק והמקצועות המוכרים לנו, אך בתחום אחד אין התרחיש הזה
מהווה משהו חריג, וזהו תחום ניהול הפרויקטים. אנו פוגשים מקרים רבים שבהם נדרשים מנהלים לנהל ולהוביל פרויקטים משמעותיים ומרכזיים שערכם יכול להיות במאות מליוני יחידות כסף והאחריות לביצועם כבדה מאד וזאת מבלי שהוכשרו לכך. "תן לי לגעת בפרויקט ובהמשך... אלך לדעת" אומרים אותם מנהלים ומתעלמים מהדרישה להסמכה מוכרת ומחייבת לניהול פרויקטים, שלצערנו הרב לא מהווה תנאי סף בכניסה לתפקידי ניהול פרויקטים בארגונים.

 

על בסיס מחקרים שנערכו לאורך השנים (כמו ,Johnson et. Al.-2001 Pinto & Slevin-1987) התברר שמנהלים רבים והפרויקטים שלהם לא עומדים בזמנים, בתקציב ובתכולה. מחקרים אלו הוכיחו באופן ברור שכישלונם של פרויקטים לא נובע בד"כ ממחסור בידע טכנולוגי אלא דווקא ממחסור הקשור להיבטים ניהוליים של המשימה כמו: תכנון ראשוני בלתי מספק, אי הקצאת משאבים לניהול הפרויקט, בעיות פתאומיות במהלך הפרויקט, גורמים אנושיים וארגוניים, מבנה ארגוני לא מתאים לניהול פרויקט, שינויים תכופים ובעיות בתקשורת בין–אישית.


למרות זאת ברוב המקרים הסתמן שארגונים העוסקים בניהול פרויקטים התקשו להבדיל בין יכולות הניהול של מומחי מקצוע (הנדסי בד"כ) העושים שימוש במיומנות ובניסיון שלהם כדי להשלים את משימות הפרויקט, לבין היכולות השונות לחלוטין הנדרשות ממנהלי פרויקט, וכבר בתחילת הפרויקט הם שוגים בכך שהם פותחים בתהליך לקוי לבחירת מנהל פרויקט שאינו מתאים לכך ברמת האישיות, בהכשרתו, ןבידע והניסיון ההכרחיים לניהול הפרויקט.

 

מהם המאפיינים של מנהלי הפרויקטים ומה הכשרתם?


רובם אנשי מקצוע מתחומים שונים שהופכים להיות מנהלי פרויקטים כתפקיד מזדמן ("מושאל" לטובת הפרויקט ובד"כ ממשיך במקביל גם במילוי תפקידו המסורתי). אז מה הבעיה בעצם אם עובד מתחיל לכאורה, בתחתית הסולם בארגון ומתקדם להיות מנהל פרויקט ? שום דבר, לבד מהעובדה שאם אין לו הכשרה לנהל פרויקטים (גם אם יש לו הכשרה ניהולית רגילה) הוא עלול להיכשל, ואז מעובד מוכשר הוא עלול להפוך למנהל גרוע.
אם כך מה חדש בכך שהתקדמות אינה קשורה בהכרח להכשרה ? כלום, פרט לכך שבעת האחרונה ניהול פרויקטים הפך להיות שם דבר לניהול מקצועי ייחודי ולא עיסוק מזדמן, ומעצם הגדרתו כמקצוע הוא מחייב הכשרה. ואם כך נשאלת שאלה נוספת: האם יתכן שאנשי המקצוע (מהנדסים, הנדסאים, מנהלי רכש ועוד) לומדים במסגרת הכשרתם המקצועית המסורתית מיומנויות ניהול פרויקטים ? והתשובה היא: כמעט ולא.
מכאן ברור שאת את הפער בין הניסיון המקצועי והיכולות של כל אחד מבעלי המקצוע לבין האתגרים הפרויקטלים שיעמדו בפניהם בשטח במידה וימונו למנהלי פרויקט יש לסגור באמצעות הכשרה יחודית לניהול פרויקט.

 

אם כך מדוע לא מתבצעת הכשרה כזו ?


כדי להבין כיצד יתכן שתחום ניהול פרויקטים נקלע למצב המוזר שמנהלים אותו אנשים שהכשרתם חסרה, יש לבחון תחילה את התהליך "הטבעי" שבעקבותיו פועלים ארגונים למינוי מנהלים מבלי להקנות להם את ההכשרה המתאימה הדרושה כדי לקחת אחריות ולהנהיג את הפרויקט.


 

ניהול פרוייקט - התהליך הטבעי

 


 

התהליך הטבעי מלמד אותנו שלמרות המחקרים והתוצאות המוכרות לנו, עדיין בחלק גדול מהארגונים שיש להם מבנה פונקציונלי והם עוסקים בביצוע פרויקטים, בחירת מנהלי הפרויקט נעשית על בסיס כישוריו בתחומים טכנולוגים (אין לארגון מדד אחר לבדוק את כישוריו) ולכן הארגונים בוחרים לקדם לעמדות הניהול את אותם האנשים שהצטיינו והוכיחו את עצמם ברמה הטכנולוגית בתהליכי הפתוח או הביצוע.
בהעדר הכשרה מתאימה מנהלים אלו ינהלו את הפרויקט עפ"י האינטואיציה שלהם וזו לא תמיד מספיקה ונותנת מענה כדי להתמודד עם סוגיות פרויקטליות כמו פוליטיקה פנים ארגונית, עם צוות חדש שלא תמיד נשמע למרותם ועם המנהל שלהם שדורש תוצרים במהירות. לכן מנהלים אלו מתמקדים באופן טבעי בעשייה ובצד הביצועי של הפרויקט ולא במשימות הניהול, ובלית בררה הם ישימו במהלך תפקודם כמנהלי פרויקטים דגש גדול מדי על כיבוי שרפות וטיפול דחוף בבעיות טכנולוגיות על חשבון נושאים ניהוליים חשובים שיפורטו בהמשך.


אם כך מהם התחומים ה"יחודיים" שיש צורך להכשיר בהם את מנהל הפרויקט ?

 

מנסיון רב שנים בניהול פרויקטים למדנו להבחין בסדרה של מיומנויות שמנהל הפרויקט נדרש להן והן אינן נמצאות דווקא בתחום ההתמחות ההנדסית/טכנולוגית/מקצועית. לצורך הענין מוצגות כאן מספר מצומצם של דוגמאות:

 

  • הקמת צוות וניהול עבודתו

במקרים רבים פרויקטים הינם חוצי תחומים מקצועיים ונוגעים בנושאים רבים. האנשים המצוותים לפרויקטים מעולם לא עבדו יחד והם בעלי תרבות מקצועית, גישה, ערכים ודפוסי עבודה שונים שקשה לאחדם. מנהל הפרויקט הוא זה שקובע את ה"טון" בצוות הפרויקט ומוביל את אותם אנשי צוות דרך נקודות התפתחות שונות ומתואמות, לנקודה שבה הם מתפקדים כצוות בצורה אפקטיבית (עושים את הדבר הנכון) ויעילה (עושים את הדבר נכון).
כאשר צוות הפרויקט מתפקד במבנה מטריציוני, לאנשי צוות הפרויקט יש בנוסף למנהל הפרויקט גם מנהל ישיר מקצועי ולכן למנהל הפרויקט ישנה באופן טבעי מעט סמכות בפועל ועם זאת הוא חייב עדיין להניע אותם. ניהול והנעת צוות הינה מיומנות הכרחית כדי להביא את הצוות לנורמות עבודה, השגים והצטינות ומחייבת את מנהל הצוות להכיר ולהבין את כשלי ועוצמות הצוות ובמיוחד את עוצמות הפרט וציוות נכון שלו בהתאם למשימות הנדרשות, אחרת הצוות עלול להסחף בקלות לבזבוז זמן ומשאבים לא נחוצים על המשימות הלא נכונות ולאבד מהמיקוד שלו.

 

  • פתרון בעיות וניהול קונפליקטים

 זו מומחיות נרכשת ובמסגרתה מנהל הפרויקט צריך להיות זה שמזהה את הסיבות לבעיות בפרויקט שיכולות לבוא ממגוון מקורות, כמו: בעיות בין אישיות, סיבות פנימיות או חיצוניות, סיבות טכניות, סיבות ניהוליות, תקשורת לקויה וכו'.
אחרי מציאת שורש הבעיה ינתח מנהל הפרויקט את האופציות אפשריות לפתרון ויבחר את דרך הפעולה האפקטיבית ביותר אשר תומכת בתוצאה הרצויה. 
לצורך שליטה במיומנות זו עומד מגוון גדול של כלים ולשם הדוגמה אבחר באחד המענינים שבהם: הגישור.
גישור הוא דרך לטיפול בקונפליקטים ובמסגרתו מנסים צדדים החלוקים בינהם בסיוע צד שלישי(מנהל כמגשר) לפתור את הבעיה שלא באופן שיפוטי (צודק, לא צודק). כאשר הקונפליקט מנוהל נכון בתהליך גישור, הוא משמש כמנוף אשר לא רק מייצר פתרונות איכותיים לבעיות פנים ארגוניות, אלא גם מגביר את הלכידות והמוטיבציה של העובדים , משפר את מיומנויות המנהיגות של המנהלים ומעצים את כישורי העובדים.

 

  • מנהל מו"מ ובעל השפעה

משא ומתן אומר לעבוד יחד עם אנשים אחרים בכוונה לבוא בהסכם משותף. ניהול פרויקט הוא אוסף גדול של משאים ומתנים עם גורמי חוץ ופנים בפרויקט ולכן למנהל הפרויקט צריך להיות ברור שניהול משא ומתן אינו בחזקת מאבק וידרוש ממנו בעיקר להיות בעל יכולת השפעה. לכן על מנהל הפרויקט להיות מיומן בטקטיקות השפעה ובעזרתן לדעת להשפיע על התנהלות האירועים ע"י שכנוע האחר שהדרך שבה בחר היא הדרך הטובה והנכונה ביותר.
תהליך ההכשרה של מנהל פרויקט בנושא זה רחב מאד ויכשירו לפעול במגוון טקטיקות כמו: שכנוע עובדתי, פניה לרגש, ויתור, הקשבה פעילה, הבטחה לתגמול עתידי, לחץ אסרטיבי, מיקוח, קביעת Deadline , איום, הפעלת גורם שלישי, בניית והפעלת קואליציה וכו'.

 

  • ניהול התקשורת בפרויקט

ניהול התקשורת גם הוא תחום עיסוק רחב ומגוון המבטיח את יצירתו, איסופו, הפצתו ואחסונו של המידע בפרויקט ודורש הכשרה ייחודית. ניהול התקשורת מהווה בסיס לקשר בין הגורמים המעורבים בפרויקט לבין המידע העובר בו והינו חיוני לרציפות הפרויקט. מנהל הפרויקט הינו האחראי לניהול הקשר הרציף בין התהליכים ובין כל בעלי העניין בפרויקט ומכוון שפרויקטים רבים מאופיינים במספר רב של גורמים ובעלי עניין קיומו של גורם מתאם ומקשר כמנהל הפרויקט הינו קריטי להצלחת הפרויקט. ההכשרה בתחום ניהול התקשורת כוללת כלים ושיטות תקשורת מגוונות כמו: תקשורת אינטראקטיבית (החלפת מידע רב-כיוונית למשל: פגישות, שיחות טלפון, ועידות-וידיאו), תקשורת בדחיפה- Push Communication (שליחת המידע לנמענים רלוונטיים ווידוא קבלתו ו/או הבנתו כמו: מכתבים, דוחות, דוא"ל, פקסים, SMS, הודעות קוליות) , תקשורת במשיכה-Pull Communication (מידע המופץ באופן גלובאלי והנמענים ניגשים אליו על פי שיקול דעתם כמו: אתרי אינטרנט, פרסומים ופרסומות, מאגרי ידע).

 

  • כושר ארגון טוב וניהול אינטגרציה

היריעה כאן קצרה מלתאר את כל הנדרש בתחום הארגון והתאום וככל שהתחום רחב כך הוא מעורר דאגה באשר לאלו שאינם מודעים כלל לחשיבותו ולהכשרה הנדרשת לו. אם רק נחשוב על כל האספקטים שמנהל פרויקט צריך לארגן: חוזים, דוא"ל, תזכירים, סקרים, פגישות,לוחות זמנים, תקציבים, סיכומי פגישות, מסמכים, דרישות ומפרטים, דיווחים, שינויים, סיכונים וכד' יהיה זה כמעט בלתי אפשרי להישאר מאורגן בלי ללמוד כלים ושיטות לניהול כל אלו ובכללם ניהול הזמן התקציב והאיכות ובעיקר ליצור אינטגרציה ותאום בינהם.
תהליך יצירת האינטגרציה בין גורמים ותהליכים בפרויקט יצרוך ממנהל הפרויקט במהלך עבודתו את מרבית זמנו ובמסגרתו הוא יארגן וינהל מגוון רחב של תחומים במחזור חיי הפרויקט כמו: ניהול השינויים בפרויקט, יצירת מסמך ייזום פרויקט שישמש כאבן יסוד לאינטגרצית הפרויקט, יכין תוכנית משותפת לניהול פרויקט, ינחה ויכוון באופן מתואם את ביצוע הפרויקט, יבצע תהליך של מעקב ובקרה אחר הפרויקט, יטפל בסגירת הפרויקט וכו'.

 

  • ניהול זמן ותקציב

חשיבותם של נושאי ניהול הזמן והתקציב נמצאים לעיתים בעדיפות שניה אצל בעלי מקצוע או טכנולוגים. בחזית הראשונה של משימתם עומד הצורך למצוא פתרון מקצועי לבעיה או לתת שירותים טובים ככל האפשר, אך אם הם ימלאו תפקיד של מנהל פרויקט יהיה עליהם להיות מעורבים היטב גם בעלויות העבודה ובלוח הזמנים שלה.
רבים מאתנו מתקשים ביום יום בניהול זמנם ותקציבם האישי, לא כל שכן אנו מתקשים בניהול זמנם ותקציבם של הפרויקט ושל הכפופים לנו, שגם להם סדרי עדיפות וחשיבות משלהם לביצוע משימתם. בתחומים אלו נדרשת הכשרה מקיפה ומעמיקה שתאפשר למנהל הפרויקט לבצע תכנון מוקדם של העבודה ולאחר מכן להשוות בין המתוכנן לביצוע בפועל, וכנגזרת מכך לנבא את העלויות ומשכי הזמן הנותרים לסיום הפרויקט למרות העמימות הרבה והאוירה הכללית של חוסר ודאות.

 

כל אלו ועוד ועוד ועוד מיומנויות ואפילו מבלי שהרחבנו על מיומנויות כמו: חשיבה תוצאתית, קבלת החלטות בתנאי אי וודאות, מנהיגות, הנעת עובדים וכו'.

 

אז מה עושים ?

 

מכוון שברב הארגונים אין תורה כתובה של צורת ניהול הפרויקט וגם אם יש תורה כזאת הרבה פעמים היא נוהל מדף שיושב על המדף ולא מיושם בפועל בשטח, רבים ממנהלי הפרויקטים מנהלים כיום בלית ברירה את הפרויקט על סמך תורה שבע"פ, תחושות בטן ושיטות עבודה הנובעות ממחסור בידע תורתי לניהול פרויקט וזה מחזק את ההבנה, החשיבות והצורך שלכל מנהל פרויקט בארגון תהיה הסמכה מקצועית שתעיד על רכישת הידע והבנת התורה והתפיסות הנכונות לניהול פרויקט.

 

לצורך כך יש לשנות תחילה את תפיסת עולמם של ארגונים העוסקים בניהול פרויקטים ולמקד ולמצב את תפקיד מנהל הפרויקט בארגון כתפקיד ניהולי לכל דבר ולא כתפקיד ביניים או כתפקיד נוסף לתפקידו הקודם. יש לבנות בארגון סביבה תומכת ותרבות ארגונית התומכת בניהול פרויקט כמקצוע לכל דבר ושמתבסס על הכשרה מתודולוגית סדורה .
יש להביא לתשומת ליבו של הארגון שעליו להכיר במורכבות המקצוע ומעמדו, ועליו להגביר את ההבנה לגבי מכלול תפקידיו של מנהל הפרויקט ואת העובדה שלעיתים עיקר בעייתו של הארגון מתחילה דווקא בחוסר המודעות שלו למה שבכלל צריך מנהל הפרויקט לעשות ולחוסר היכולת של אותו מנהל הפרויקט לעשות זאת בהעדר ההכשרה המתאימה.

 

ניהול פרויקטים - הערך המוסף של ההכשרה



הערך המוסף של לימודי ניהול פרויקטים הוא בהיותם מרחיבי דעתו של מנהל הפרויקט והופכים אותו ממנהל שטח טוב למנהל פרויקטים אסטרטגי מעולה. ההכשרה או קורס ניהול פרויקטים צריכים לעסוק יותר בניהול, בהבנת תהליכים מורכבים ובטכניקות, כלים, שיטות ומתודות להתמודדות עם אתגרי המשימה המורכבת והחד פעמית .

ההכשרה של מנהלי הפרויקטים צריכה להתבצע בשלושה צירים מרכזיים:


א. ציר משימתי
ב. ציר התנהגותי
ג. תרגול מיומנויות וסימולציות

 

א. ציר משימתי
ההכשרה צריכה להתמקד במגוון רחב של נושאים הנוגעים למחזור החיים של פרויקט החל משלב הייזום, דרך שלבי התכנון, הביצוע, הבקרה ועד שלב הסגירה וכן בכלים ובשיטות לניהול עשרת שטחי הידע הנדרשים לניהול פרויקט מוצלח: אינטגרציה, תכולה, זמן, עלויות, איכות, משאבי אנוש, תקשורת, סיכונים, רכש ובעלי העניין. נושאים אלו מקנים מילון מושגים ומונחים משותף לעוסקים בעולם ניהול הפרויקטים ומקנים כלים מעשיים לניהול מוצלח ויעיל של הפרויקטים תוך מיקסום התוצאות העסקיות של הארגון.

 

ב. ציר התנהגותי
ההכשרה צריכה להתמקד בפיתוח וטיפוח של תכונות אישיות כמו: מנהיגות אישית, אינטלגנציה רגשית, יכולת להתמודדות עם עמימות, חשיבה מערכתית, חשיבה תוצאתית וכן בפיתוח וטיפוח של מומחיות במיומנויות ניהול מקצועיות כמו: ניהול לקוחות ויועצים, ניהול קבלנים וספקי משנה, ניהול מערכות מעקב ובקרה, ניהול מו"מ, קבלת החלטות בתנאי אי וודאות, עבודת צוות (גיוס, איוש, התאמה לתפקיד) ועוד. יש לשים דגש מיוחד בציר זה להכשרה הייחודית לפיתוח יכולת הניהול במבנה מטריציוני. המבנה המטריציוני הינו למעשה המבנה הארגוני המורכב ביותר לניהול ודורש מהמנהלים שלו את שיאי היכולות הניהוליות כדי להניע צוות לביצוע מלוא המשימות והדרישות – גם ללא סמכות פורמלית מלאה.


ג. תרגול מיומנויות וסימולציות
מתוך מטרה לאמן את מנהלי הפרויקטים בתרחישים ובמצבים בהם יצטרכו לתפקד במהלך עבודתם וכדי לתת להם יכולות לתרגם את אסטרטגיית הארגון לכלל תוכנית הפרויקט יש לאמן אותם באמצעות שימוש בתוכנות ובכלים הממוכנים הקיימים לסיוע בעולם ניהול הפרויקטים (PMIS) ולתרגל את אופן השימוש המיטבי בהם.
בגישה זו מבצעים תרגול של אירועים שונים בעולם ניהול הפרויקטים: Case Studies & Real Live Scenarios ומאפשרים באמצעותם להעריך את התקדמות ושליטת המאומן בתהליכי הניהול. מקובל גם כחלק מהכשרה זו להקים פורום שמאפשר לשתף ידע וניסיון של מנהלי פרויקטים בארגון וגם להציף בעיות ואתגרים שמנהלי הפרויקטים חווים במהלך תפקידם כקבוצה תומכת.

 

לסיכום, אל תרשו לעצמכם להתבלבל משפע התחומים והמיומנויות הנדרשות כדי להצליח בתחום. ישנן מתודולוגיות ברורות, כלים, קווים מנחים ופרוצדורות שיעזרו לכם לפתח ולטפח אותן בהכשרה מתאימה.
ואם חוזרים לסיפור הרופא מתחילת המאמר, אז כנראה לא רחוק היום שגם בניהול פרויקטים יעבוד
הכלל...לפני שאתה נוגע....וודא שאתה יודע. ותרגישו טוב.

קורסים קשורים
מאמרים קשורים
לכל המאמרים