בשנים האחרונות לא מעט ארגונים מרגישים שהם חיים את העידן החדש, החדשנות הטכנולוגית יחד עם חיזוק כ"א הקיים,employee experience , talent development, Customer journey ועוד מושגי מחץ מפוצצים כאלה ואחרים נותנים למנהל ולארגון הממוצע את התחושה שהם בחזית העידן החדש, מוכנים לכל אירוע תרחיש או גל גדול.
ה- HR הארגוני לוקח חלק יותר ויותר משמעותי בתהליכים ארגוניים והעתיד נראה מבטיח, אבל האם באמת ארגונים מוכנים "למחר" (שהוא בעצם כבר פה היום) שכולם מדברים עליו ? האם באמת התרחשו בשנים האחרונות השינויים הכל כך מתבקשים של מנהלים וארגונים?
מחקר מאוד מעניין של חברת deloitte* נותן לכולנו מבט חטוף ומחטיף אל היום הזה שהוא היום , כך למשל אנו יודעים כבר שהטכנולוגיה מתפתחת בקצב מהיר, ואולי מהיר מדי, לעומת יכולתו של האדם לתפוס בקרניו של אותו שור טכנולוגי זועם שמאיים להעיף מעל גבו את כל מי שיעז להתיימר ולדהור על גבו החסון, תוך כדי משחק ותנועה איטית יעיף מעל גבו את האמיץ הבא. אנחנו רצים ומנסים להדביק את קצב הטכנולוגיה שאנחנו המצאנו ושמשתנה כל מספר דקות, כך שלרוב, אנשי פיתוח, ובכלל האנשים שבחזית העשייה, עסוקים %50 מהזמן בעדכון גרסה של עצמם ובהכנתם למעלליו החדשים של השור, ורק ב-%50 הנוספים מנסים לשלוט בגובה קפיצתו.
האמת היא שהאדם או הארגון כבר לא באמת יכולים לשלוט בגובה האתגרים העסקיים והטכנולוגים, שלא לדבר על האתגרים העולמיים ואיתני הטבע שפוקדים אותנו. האם המבנים הארגוניים שלנו בנויים בכלל לקפיצות בלתי נשלטות?
ה"פדלפון" הארגוני עוד לא הוכנס לארון
השרשרת התהליכית בארגונים (גם החדשניים שבהם) הינה שרשרת שמנסה לשלוט בגובה הקפיצות ובמזעור נזקים ולא בנויה דיה ליצור חשיבה יצירתית, מקורית, חדשה ומשתנה. הנהלים, הבקרות והמדדים שבהם צריך לעמוד המנהל, הם שיטות שנולדו בשנות ה70 של המאה שעברה והתלבשו יפה יפה ע"פ האופנה החדשה, כדי שלא ירגישו שהן התבגרו ממש ושהן מוגשות לנו בתצוגת אופנה נושנה פעם אחר פעם, כאשר הן אינן רלוונטיות יותר לבמה שמזמן עברה מפודיום עץ לזכוכית חלקה.
כמלווה מנהלים בארגונים משמעותיים אני עדיין רואה מנהלים שעושים שיחות בוקר עם עובדיהם כדי להתעדכן על יום האתמול, כאשר רוב הפגישה מושתתת על מה היה ולא על מה יהיה, על מה קרה ולא על ליצור את מה שיקרה, שום חדשנות רק אפרוריות של מספרים ומכניקות של ניהול צבאי עם סטייל ותרגולות של עשה ועל תעשה.
יחד עם זאת, הדלת המסתובבת המהירה מאוד של הטכנולוגיה הביאה גם דבר חיובי מאוד והוא ההתפתחות האישית של האדם. העובד והמנהל הממוצע כבר מבינים שאפשר אחרת, אפשר לעבוד עם תשוקה, בנוחות, מהבית, בשעות המתאימות לעובד .הגלובליזציה והעבודה מהבית הביאה את כולנו להבין שאפשר גם אחרת.
תמיד מצחיק אותי זיכרון הילדות שלי מהארוחות המשפחתיות, שבהן הייתה מוגשת לעברי צלחת עם אוכל לא לטעמי, ואני בחוצפה ילדותית של שנות ה-80 אמרתי: "אני לא אוהב את האוכל הזה". סבא שלי תמיד הביט בי במבט לא חומל של יוצא המהפכה התעשייתית ואמר לי: "זה לא אוהבים, זה אוכלים". יכול להיות שחלקכם צוחקים מהבדיחה הלא מוצלחת הזו, אבל כמה פעמים גלגלנו עיניים כמנהלים לעבר מי שלא עומד ביעדיו או בגחמותינו ואמרנו: "מי שזה לא מתאים לו, יכול ללכת" ?
לא מזמן הצטרפתי לכנס משמעותי מאוד שמתרחש אחת לשנה בישראל, ואליו נאספים מנהלים בכירים רבים ליום מדהים בו עוברים לא מעט תכנים משמעותיים. על זה ש- %95 מהמצגות שהוצגו שם היו מצגות טכנולוגיות ואולי אחוז קלוש אחד היה מצגת רופפת שדיברה על האנשים שאמורים להתמודד עם הטכנולוגיות האלה, אני כבר לא מדבר, אבל החלטתי לעשות ניסוי קטן. בתום הכנס שאלתי 20 מנהלים בכירים שהגיעו מענפים ואסכולות שונות לחלוטין, כמה אנשים, לדעתם ,מתוך 800 המשתתפים בכנס, מחפשים ממש ברגע זה את עבודתם בחברה אחרת. לאחר מבט מובך אבל מתעשת הם ענו בהערכה ממוצעת ולא פחות ממדאיגה ומטרידה: 85-75 אחוז. כלומר, ע"פ סקר "הבערך" שעשיתי, יותר מ- %70 מהאנשים שהיו בכנס, שהתמנגלו, שחייכו ונראו מיליון דולר, באותו הזמן ממש היו רוצים לארוז את חפציהם בארגז חום של פעם כולל תעודות ההצטיינות הרבעונית כמובן, וללכת למקום אחר. ברור לכולנו שרובם לא עושים את זה ממקום של מיצוי אמיתי אלא ממקום של בריחה המונית ..לאן? זו אולי שאלה פחות טובה מהשאלה מאיפה.. אנשים בעיקר יודעים שהם רוצים ללכת מהמקום שהם נמצאים בו.
מה שקרה לנו בעשור האחרון זה שיותר ויותר אנשים מתפתחים ברמה האישית, אבל הארגונים נמצאים חמישה או שישה צעדים מאחור, מדברים על מסע עובד, אבל לא מיישמים, מדברים על ניהול הטאלנט, אבל הטאלנט היחידי בצוות הוא המנהל ותו לא.
ואולי, אם תרצו, זו המראה למוכנות הארגון ליום המחר.
איזה עובדים ומנהלים נפגוש כשנחזור לעבודה ?
עובדים ומנהלים שאוהבים את עבודתם, אבל גם רוצים לפתח את כישרונם.
אנשים שכבר לא רוצים לעבוד במשרה מלאה, כי הם רוצים לעשות עוד משהו מעורר השראה בחייהם.
אנשים שרוצים לעבוד פרוייקטאלית. הם רוצים לעבוד בפרויקטים עם התחלה, אמצע וסוף, שבסופם יש גם recognition על הדרך בה הם ביצעו את הפרויקט.
אנשים שלא רוצים feedback הם רוצים feedforward, כלומר לדבר על מה יהיה ולא על מה היה.
אנשים שרוצים לדעת שהם מתפתחים במקום העבודה ומפתחים את המיומנויות האישיות שלהם.
אנשים רוצים שתהיה להם תוכנית ניהול קריירה מרגע כניסתם לארגון ועד רגע עזיבתם את הארגון למקום ולתפקיד אחר, כן , גם הוא צריך להיות כתוב בתוכנית הקריירה שלהם מראש.
אנשים שרוצים לעבוד מהבית, הם רוצים שיסמכו עליהם, והם מוכנים גם ללכת הביתה אם הם מעלו באמון שניתן להם מראש. אנשי המחר לא רוצים לרכוש אמון, הם רוצים לקבל אותו בקרדיט קדימה עד שיוכח אחרת.
יוצאים לדרך – העידן החדש יחייב טרנספורמציה מנהיגותית וניהולית
כדי להכין את הארגונים שלנו לעידן החדש יש כמה פרדיגמות "קדושות" שצריך לטפל בהן.
אפרט כאן את שלושת השינויים המרכזיים והראשונים:
להעביר את השיח הארגוני מ- feedback ל- feedforward
feedback תפקידו לתחקר את הנעשה, להפיק לקחים למקרים שאולי עוד יקרו, כמובן שהדגש יהיה בין היתר בביקורת על הנעשה. לעומת זאת feedforward מדבר על העתיד, מתרכז בתהליכים עתידיים ומכניס את הלמידה למסגרת לומדת, מפיקה ויוצרת. תהליך ה- feedforward לא נלמד ברוב הארגונים, אבל נחשב לאחת מהדרכים המפתחות ביותר כיום בעולם הניהול ,שלא לדבר על עולמות אחרים כמו הורות, זוגיות וכל מקום בו מתקיימים יחסים מיצרי תוצאה.
צוותוני "LEGO"
מעבר לצוותי עבודה מוכוונים אתגר/ פרוייקט. מי לא מכיר את הספר "לנצח נבנו" של ג'יימס קולינס & ג'רי פוראס, שיצא לאור אי שם בשנת 95 '. ספר מעולה, אבל רק על פי שמו אנחנו כבר מבינים שהספר לא תואם לעידן החדש. שילוב המושגים ל'נצח' ו'נבנו' ביחד הוא כבר לא רלוונטי. בעידן החדש אין בנייה שמחזיקה נצח .מה שעבד אבד.
בעידן שלפנינו יש לבחון את האתגר ולהתייחס אליו בעיניים סקרניות וחדשות, ולכן בניית הצוותים לא תעשה בצורה המסורתית: קודם מגייסים מנהל, ואז הוא מגייס את אנשיו, ועכשיו מחכים לאתגר, אלא קודם כל מבינים את האתגר, ואז מייצרים סביבו צוות הטרוגני שסך חלקיו ייתן מענה לאתגר מא' ועד ת', ובסיומו של האתגר הצוות מתפרק ונבנה מחדש בהתאם לאתגר הבא.
כדי להבין לעומק על מה אני מדבר, צריך להביט על תהליך שכבר מוכר לנו ומגיע מעולמות השירות כמו" מסע לקוח". אחד האתגרים שאיתם מתמודדים ארגונים, שמעדכנים את מסע הלקוח שלהם ורוצים לייצר שירות ברמה הגבוהה ביותר, הוא שמסע הלקוח חוצה יחידות, לפעמים אפילו חברות שלאו דווקא מדברות באותה השפה או הערכים.
squads או pods הם בעצם צוותים קטנים ומקצועיים, שיש בהם את כל הידע והמיומנות שנדרשים על מנת לטפל בחוליה ספציפית בתוך מסע הלקוח והן מדווחות לצוות מתכלל, שיודע לאסוף את המידע מכל הצוותונים, ולייצר המשכיות למהלך שעליו הוא אחראי. הצוותים והצוותונים הללו מורכבים משלל היחידות האורגניות שיש בארגון .
לסיכום החלק הזה אומר, שארגונים שישכילו לבנות את הארגון שלהם סביב האתגרים שלהם ,יהיו תמיד מהירי תגובה, פחות סנטימנטליים לפרות קדושות שמעכבות תוצאה, ולפעמים אפילו את שרידות הארגון כולו.
People firstrust
את המושג people first לא אני המצאתי, הוא שגור ומתרחש בהרבה מאוד חברות בארץ
ובעולם. השאלה שאני תמיד שואל והפעם אתכם ,הקוראים שמחזיקים בעמדות HR בארגון, עד כמה המושג הזה עומד בעינו כשמתרחשת סערה עסקית ממשית? שיווק ומכירות ביססו לאורך השנים מעמד של סלב בארגונים מפותחים גם תודעתית וגם תקציבית ,ואני חייב להגיד שטוב שכך, אבל רגע לפני שאנחנו מכתירים את הסלב הבא של העידן הבא בדמות טכנולוגיות, אני ממש אשמח שנממש את המושג people first לאשורו, ולכן אני מציע את people firstrust שבעצם הופך את המושג השגור מקלישאה וסיסמה לעשייה. מנהלים רבים בארגונים נתקלים באירועי חוסר וודאות גדולים, ובתקופה האחרונה בקצבים ובווליום גדולים יותר. בתוך העולם הזה, כשאנו נדרשים לעמוד איתנים מול האתגרים, אנחנו צריכים להחליט במי אנחנו נותנים את אמוננו כדי לייצר עוגנים שיאפשרו לנו לקבל החלטות משמעותיות במהלך משבר ובכלל. והמושג החדש הזה מבקש להכניס את האנשים לראש רשימת האמון בלי מלחמות סלב, ולהבין שדרכם תגיע כל תוצאה, גם אם הרייטינג של יחידות אחרות גבוה ונראה מבטיח באותה תקופה.
אני חוזר לרגע לאותו כנס שבו נכחו כ- 800 מנהלים ועובדים במגזר העסקי , וש- %95 מהמצגות בו היו בנושאים טכנולוגים, ואנסה לתת דוגמה דווקא מתחום החינוך שמפתיעה אותי בכל פעם מחדש. איך יודעים היום שיש בית ספר מעודכן וחזק? כשהמנהל/ת שלו מציגים את הכיתות הטכנולוגיות שלו וחושפות את מדפסות תלת המימד שבית הספר מתהדר בהן. בתי הספר, כמו גם אותו כנס, כמו גם כולנו, מפספסים את הנקודה החשובה: כמו שהיום אין סבתא אחת (כמעט) בישראל שלא יודעת לתפעל שיחה ב- zoom, כמו שאין ילד מעל גיל שנה וחצי שלא מנסה לגעת במסך המחשב כדי להזיז את התמונה, כך בדיוק גם מדפסות תלת מימד ישטפו את כולנו, ובסוף כולנו נדע להפעיל כמעט כל טכנולוגיה שתגיע לפתחינו .
מה לא ישטוף אותנו? יכולות הקשבה, רתימה, אמפטיה ויכולת ביטוי רגשות , כל אלה לא ישטפו אותנו, אבל יהיו בערך הדבר היחידי שיבדיל אותנו מאותן טכנולוגיות. בעבודתי עם ארגוני הייטק רבים אני רואה גל הולך ומתעצם של מפתחים שמתחילים להיתקע בשרשרת הקידום, כי קוד הם למדו ואנגלית טכנית גם, אבל את השיעור על הקוד האנושי הבסיסי הם פספסו, והיום הם נאלצים לחזור ללמוד ולחדד אותו כדי להתקדם. אני חושב שהקוד האנושי הוא אחד הקודים המופלאים בתבל, והוא גם הקוד שיישאר כאן לנצח. מי שילמד ויפתח אותו יביא תוצאות יוצאות דופן בעידן החדש. תשקיעו בהתפתחות המנהלים והעובדים באותה העוצמה שאתם משקיעים בהתחדשות.
לסיכום ,מי D. J ?
העולם הארגוני משתנה ונדרש להיות מהיר יותר, מגיב יותר, אבל בעיקר סקרן ותשוקתי הרבה יותר, אין ספק שטכנולוגיה היא ה D.J של העשור הקרוב, אבל עינינו צריכות להיות נשואות למאזינים (לקוחות) ולמוסיקה (העובדים), כי ללא השקעה בהם נמצא את עצמינו במסיבת יום ההולדת מתוך הסרט "הקיץ של אביה".
כותב המאמר:
אסף שגב, מנכ"ל Leadership360 ומנחה מוביל בהמי"ל למיומנויות ניהול.
מוביל ומלווה, מנהלים וחברות לעשות פריצות דרך משמעותיות ולהגיע לתוצאות שיא.
מומחה בתחומי המנהיגות והניהול בעידן החדש ,שינוי ארגוני ויחסים מקדמי תוצאות .בעל ניסיון רב באימון מנהלים בכירים וליווי הנהלות ומגיע משורה של תפקידי ניהול בכירים במשק הישראלי.
