צריך לתקצב בנפרד את התקציב התפעולי השוטף, ואת תקציב ההשקעות. יש לזכור כי הפחת שייגזר מתקציב ההשקעות ישפיע על התקציב התפעולי השוטף", אומר רו"ח סנדרוביץ, המנהל האקדמי בתחום הפיננסים של המרכז הישראלי לניהול.
התקציב הינו כלי עבודה מרכזי בעולם הניהול. התקציב משמש ככלי לבניית ולהצגת תוכניות העבודה וככלי בקרה. תקציב תפעולי טוב, מנסה לנבא כיצד ייראה דוח הרווח וההפסד לשנה הקרובה. לפיכך, יש לתקצב בנפרד את התקציב התפעולי השוטף ואת תקציב ההשקעות, שמנבא את תכנון הרכישות והפרויקטים לאותה שנה.
יש לזכור, כי הפחת שייגזר מתקציב ההשקעות, ישפיע על התקציב התפעולי השוטף. אין לתקצב בתקציב ההשקעות, הוצאות שוטפות, דוגמת שכר עבודה או שכירות וכד'.
כדי שהתקציב יוכל לשמש ככלי בקרה, יש לבנות את סעיפי התקציב כמו שנבנים סעיפי הדוחות הכספיים והספרים ולתקצב ברמה החודשית, על מנת לאפשר בקרה אפקטיבית",
כך אמר רו"ח אלי סנדרוביץ, המנהל האקדמי בתחום הפיננסים של המי"ל (ר"ת המכון הישראלי לניהול). סנדרוביץ שימש כסמנכ"ל כספים ראשי בארגונים גדולים בישראל, כגון תנובה וטלדור.
לדבריו, "התקציב של כל מנהל יחידה באירגון הוא לעולם משמעותי. לכל יחידה קיימים שני תקציבים בעלי קשר הדוק ביניהם: התקציב השוטף, OPEX, הוא התקציב התפעולי, שלוקח בחשבון את ההוצאות התפעוליות השוטפות, ותקציב ההשקעות, CAPEX, הוא התקציב שנדרש לצורך התחדשות במכונות ובציוד ולפרוייקטים בארגון".
"איך מבחינים ביניהם?", שאל סנדרוביץ והשיב: "כל הוצאה המתוכננת לתקופת שנת התקציב צריכה להיבחן בהתאם לתקופת התועלת שתיגזר ממנה. במידה שתקופת התועלת עולה על תקופת שנת התקציב, ההוצאה תתוקצב תחת ה-CAPEX.
דוגמה: הוצאות כגון שכר, תחזוקה ופחת יתוקצבו בתקציב ה ,OPEXואילו הוצאות לרכישת מחשבים, מדפסות, תוכנה וכדומה יתוקצבו בתקציב ה CAPEX.
"יש לזכור שתקציב ההשקעות יוצר הוצאת פחת לתקציב השוטף, בהתאם לעיתוי הצפוי של ביצוע ההשקעה".
סנדרוביץ חילק טיפים כיצד לנהוג עם התקציב התפעולי: "התקציב הוא כלי בקרה וככזה, צריך שייעשה בסנכרון עם מערכות ניהול הספרים. לא יכול להיות סעיף בתקציב שלא יופיע ככזה במערכות הללו – ולהיפך. כמו כן, אם הארגון מדווח ברמה חודשית, יש לתקצב גם ברמה חודשית. פריסה לינארית של התקציב, אינה פתרון מומלץ, שכן יוצרת הפרשים שלא נובעים מהפעילות ויכולת הבקרה מתפספסת".
בעת התקצוב, יש לקחת בחשבון את העלויות למעביד. הסברים לסטיות מול התקצוב בשל חוסר ("שכחה") בתקצוב מעבירים את הדיון על הבקרה לטיב התקצוב במקום לדיון תפעולי מעמיק. בנוסף, בקרה עניינית היא כלי מהותי בניהול ובאם היא נעשית בזמן, היא מאפשרת ביצוע פעולות תיקון בזמן אמת.
בעת תקצוב סעיף היועצים, יש להבחין בין 'גולגולות', שכל מטרתן להחליף תקנים, לבין יועצים באמת, שתפקידם לתת למנהל ערכים שאין אצלו בצוות. גם הפרמטרים לניתוח היעילות מתפספסים אם לא נעשית הקפדה בהבחנה הזו. בעת תקצוב הפחת יש לקחת בחשבון גם את הפחת שייגזר מביצוע השקעות השנה.
הוא לא מקפח גם את תקציב ההשקעות. לדבריו, "תקציב זה יוצר לחצים על התזרים וצריך שיסונכרן עם סמנכ"ל הכספים מוקדם ככל הניתן. יש להבחין בין פרויקטים שנעשים בבית לבין פרויקטים במיקור-חוץ. בעת תקצוב פרויקטים שנעשים בבית, יש להפריד בין הוצאות חדשות לתקצוב השימוש באנשים שכבר נמצאים על הפיירול של החברה. אין להוון הוצאות שכר שמשולמות בכל מקרה ויש לתקצב בתקציב ההשקעות רק את הרכיבים שמתכוונים לרכוש בחוץ".
בהמשך התייחס סנדרוביץ לבסיס התקציב ואמר שקביעתו של בסיס התקציב הינה "קריטית לצורך תכנון ואישור התקציב החדש. בדרך כלל, התקצוב נעשה ברבעון הרביעי, שבו אין עדיין שנת בסיס טבעית לצורך ההתייחסות. הגורמים המאשרים את התקציב יבקשו בסיס להשוואה – האם יש גידול או קיטון וכדומה. יש להשתדל להימנע מחישוב יחסי להשלמת בסיס התקציב, לדוגמה: את בסיס "ינואר עד אוקטובר" נחלק ב-10 ונכפיל ב-12. גישה כזו תתעלם מהתכנון ליתרת השנה. לכן, עדיפה הגישה בה נשתמש בתקציב לחודשים הנותרים, מעבר לנתוני האמת שכבר ידועים לנו. גישה מתקדמת יותר מבקשת מהמנהל להעריך שוב בעת תכנון התקציב מה היתרה הצפויה להשלמת בסיסו. כמו כן, יש להביא נתוני בנצ'מארק ככל הניתן מחברים, ממתחרים, מפרסומים וכיוצא באלה". הוא ציין כי " חשוב מאוד לזכור שאנחנו לא בוואקום ובוחנים אותנו גם ביחס לשוק".
