שאלות כגון מהו חזון איכותי ? איך בונים חזון ? ומהו התהליך אותו עובר הארגון בדרך לאותו חזון ? הינן שאלות חשובות ומהותיות, אך במאמר זה אנסה להתייחס לשאלות אחרות, הקשורות בהטמעה של החזון בתוך הארגון לאחר שכבר נכתב ובחיבור הפעילות היום- יומית של הארגון לאותו חזון.
אם כן, שתי השאלות העיקריות עליהן אנסה לענות במאמר הן:
- כיצד מטמיעים בצורה אפקטיבית את חזון החברה בסביבה האנושית בה הוא נמצא (בכוונה לא השתמשתי במילה "עובדים", מכיוון שאני מכוון לסביבה רחבה הרבה יותר, ועל כך בהמשך…) ?
- כיצד מחברים את החזון לפעילות היום- יומית בחברה ולמטרותיה קצרות הטווח
ולפני שנתחיל, הנחת הבסיס ממנה אני יוצא במאמר זה היא כי החזון שנכתב הינו תוצר ממשי של תהליך שנעשה בתוך הארגון, תהליך שרצוי שיהיה מלווה באיש מקצוע, ושהוא אכן חזון מציאותי, הגיוני ומשקף את הערכים בהם מאמינים כותבי החזון בחברה ועל פיהם הם משתדלים לפעול בהתנהלותם העסקית ובחייהם.
זהו חזון אמיתי ואיכותי, חזון שאכן "ראוי" להיטמע בחברה בצורה אפקטיבית, ויש לו סיכוי אכן להיות כזה בהצלחה.
חזון שאינו עומד באותם קריטריונים יהיה לא יותר מ"בלון" ריק מתוכן, הצהרה ש"עומדת על אוויר", שנדונה להתנדף כלעומת שבאה (במקרה הטוב), להפוך למונומנט סתמי, לפוסטר על הקיר (במקרה השכיח) או להפוך למקור להתנגדויות, לכעס ולאבן נגף בפעילות הארגון (במקרה הגרוע).
אם כן, חזון איכותי הינו חזון:
- המבוסס על מצע ערכי משמעותי של כותביו.
- שהוא תוצר של תהליך דינאמי המלווה על ידי איש מקצוע (רצוי).
- משתף כמה שיותר את עובדי החברה ולא "מונחת" עליהם על ידי ההנהלה באופן חד- צדדי.
- מחובר למציאות העסקית בה פועל הארגון.
- מחובר למציאות התרבותית- חברתית- פוליטית הרחבה בה פועל הארגון.
- אין בתוכו סתירות פנימיות ולוגיות ההופכות אותו ללא רלוונטי ולא ישים.
- מנוסח מתוך מחשבה לטווח ארוך ומתוך גישה אופטימית לגבי הארגון ועתידו.
- מנוסח מתוך כבוד ובגישה מתחשבת ובלתי מזיקה לסביבתו (אחריות חברתית- תאגידית).
ואחרי שכתבנו כבר חזון יפה ומרשים, הגיע הזמן להמשיך הלאה…
כיצד מטמיעים בצורה אפקטיבית את חזון החברה בסביבה האנושית בה הוא נמצא?
בראשית המאמר, בשלב הצגת השאלות, הצגתי את מושג "הסביבה האנושית בה נמצא החזון".
על מושג זה ברצוני להרחיב בכמה מילים.
"הסביבה האנושית בה נמצא החזון" הינו מושג הנשען על עקרונות רעיון האחריות החברתית של ארגונים כמו גם על רעיונות מתחום הקאיזן וה"ניהול הרזה".
אותה "סביבה אנושית" כוללת, לתפישתי, ברמות שונות של עניין את הנהלת החברה, עובדי החברה,בעלי העניין בחברה (משקיעים ובעלי מניות), ובמעגלים המרוחקים יותר גם ספקים, לקוחות, שותפים אסטרטגיים וכן גורמים אותם עלינו לקחת בחשבון כגון משפחות העובדים, הכלכלה והחברה האזורית בה פועל הארגון, הלאומית ואף הבינלאומית, איכות הסביבה ועוד.
לכל אלה יש להתייחס ולכבד הן בעת כתיבת חזון הארגון והן בעת הטמעתו.
התעלמות מאותם גורמים רחוקים יותר אינה נכונה לדעתי, ולעיתים אף אינה אתית או חוקית וגם אינה נכונה לחברה הבאה להטמיע חזון בצורה אפקטיבית ולאורך זמן.
להטמעה איכותית של חזון בסביבתו האנושית כמה שלבים עיקריים:
- ראשית כל, גזירה של תכנית פעולה אסטרטגית חוצת ארגון המונעת ע"י החזון ולאורו ובעלת מדדים של זמן, כמות ומקום. זוהי נקודת פתיחה בסיסית להטמעת חזון ובלעדיה יהיה "הקשר חסר" שימנע הטמעה אפקטיבית.
- אבחון וזיהוי של הסביבה בה פועל החזון ומציאת הממשקים הרלוונטיים לכל גורם בסביבה זו עם אותו חזון.
- היערכות לתהליך ההטמעה הכוללת חשיבה, בניית הקשר רלוונטי לחזון לכל "משתמש".
- יציאה בקמפיין פרסומי- קדמ"י באופיו לחזון, המתחיל באירוע "הזנק" (kick-off) חגיגי.
- במקביל- קיום תכנית הדרכה מסודרת בכל רובדי הארגון ובקבוצות אינטימיות כמה שניתן לצורך הטמעת החזון בחיי היום- יום של הארגון בהתאם לכל "משתמש", במטרה להגיע לרמת דיפרנציאציה מרבית בנוגע ליישום החזון.
- בתוך תכנית ההדרכה יש לתת כלים למנהלים בדרגים השונים להדריך, לאמן ולהנחות את עובדיהם בצורה איכותית למימוש החזון.
- יצירת המשכיות לתהליך ההדרכה וההטמעה ע"י מבנים פנים- ארגוניים.
- בקרה ומשוב על התהליך- למידה מהצלחות ומכישלונות, זיהוי נקודות הדורשות חיזוק וביצוע תיקונים.
ולסעיפים בהרחבה:
- אסטרטגיה- חזון שממנו לא נגזרת תכנית פעולה בעלת יעדים לטווחי זמן שונים, תכנית ארגונית אסטרטגית, הינו חזון הנועד להישאר ברמה ההצהרתית בלבד ולא יוטמע בחיי הארגון. חזון לא נועד על מנת לעמוד בפני עצמו אלא על מנת להוות בסיס לתכנית פעולה אופרטיבית. ובנוגע לתכנית שכזו, עליה לעמוד בשלושת המדדים המקובלים לבחינת היותה של תכנית עבודה מציאותית: מבחני זמן, כמות ומקום. תכנית שאינה עומדת בשלושת המדדים הללו הינה תלושה מן המציאות. המסמך האסטרטגי הינו הבסיס לגזירת תכניות פעולה לכל בעלי התפקידים בארגון ברמות השונות (מחלקה, צוות, פרט…) וכן לגזירת יעדים ארגוניים ועסקיים.
- אבחון וזיהוי הסביבה הארגונית: פנימית וחיצונית- הכוונה לתהליך בו ממופית הסביבה הארגונית החיצונית (ספקים, לקוחות, מתחרים, סביבה עסקית, רגולאטורים) והפנימית (הנהלה, בעלי מניות, עובדים) וזיהוי הממשקים הספציפיים בהם אותם גורמים נמצאים בקשר עם אותו חזון (נגזרות תרבותיות ואופרטיביות של החזון ביחס לכל "משתמש"). חזון אמיתי אמור להשפיע על כלל הגורמים בארגון ובסביבתו ולא על חלק מהם, ההנהלה לדוגמא, בלבד.
- היערכות לקראת הטמעת החזון- לאחר שזיהינו "מיהם הלקוחות שלנו ? " להטמעת החזון ומהם הממשקים של כל אחד מהם עימו, יש לעבור לשלב הבא, בו יש להיערך להטמעה ע"י בניית מסודרת של הקשר רלוונטי לכל בעל תפקיד משמעותי בארגון לאותו חזון (לחזון הקשור, למשל, ביישום ערך ה"בטיחות בעבודה" או "שמירה עלאיכות הסביבה" יהיה הקשר שונה לאיש הניקיון במפעל, למנהל הרכש והספקים, לקצין הרכב, למהנדס הפיתוח של המוצרים, ליועץ המשפטי של החברה או לחבר הדירקטוריון…). בניית אותו הקשר רלוונטי לחזון לכל "משתמש" אמור לכלול גם מתן מענה מוכן מראש לשאלות עתידיות מצד גורמים שונים לגבי ההשפעות השונות שיהיו לחזון על חייהם ותפקודם. כמו כן, זהו השלב להכנת תכנית הטמעה מאורגנת ובעלת לוחות זמנים לביצוע.
- יציאה בקמפיין פרסומי- קדמ"י באופיו לחזון, המתחיל באירוע "הזנק" (kick-off) חגיגי- לאותו קמפיין ישנה חשיבות רבה ברתימת העובדים לתהליך ויש לעשותו בצורה הראויה לחשיבותו בארגון, בצורה המעוררת השראה לעובדים תוך שימוש בפנייה משולבת הן לרובד הרגשי, הן לרובד הקוגניטיבי והן לרובד הרציונאלי- אנליטי, תוך מתן חשיבות לעיתוי ולתזמון הקמפיין, הוויזואליות שלו, ושימוש בעזרים פרסומיים יצירתיים ומגוונים (פוסטרים, כרזות, מדבקות, כלי עבודה ממותגים, אתר אינטרנט או אינטרה- נט, עיתון ארגוני ועוד).
- תכנית הדרכה- כל קמפיין "שיווקי" שכזה של חזון בחברה רצוי שיבוא לצד תכנית הדרכה והטמעה מסודרת בכל רובדי הארגון ובקבוצות אינטימיות כמה שניתן לצורך הטמעת החזון בחיי היום- יום של הארגון בהתאם לכל "משתמש", במטרה להגיע לרמת דיפרנציאציה מרבית בנוגע ליישום החזון. לעבודה בקבוצות האינטימיות חשיבות בכמה מובנים, ראשית, בקבוצה קטנה והומוגנית יותר ניתן להתמקד ולהבהיר אספקטים שונים של החזון הנוגעים במישרין לאותה קבוצת משתתפים, ושנית, בקבוצה קטנה ניתנת אפשרות לעובדים "להוציא קיטור", להציף רגשות, פחדים ושאלות בנוגע לעתיד בסביבה תומכת ומאפשרת עבורם וכן מבוקרת ע"י ההנהלה, בצורה היוצרת סובלימציה של ביטוייהם המעשיים של אותם רגשות והתנגדויות. תכנית הדרכה שכזו רצוי שתהיה מונחית ע"י אנשי מקצוע, חיצוניים, או פנימיים, במידה וקיימת פונקציה מקצועית שכזו בארגון.
- מתן כלי הדרכהוליווי תהליכי שינוי בידי מנהלים בארגון ברמות השונות- המטרה בשלב זה היא אימון "סוכני השינוי" הפוטנציאליים בארגון, גיוסם ורתימתם לטובת התהליך והפיכתם לחלק ממערך ההטמעה בארגון, המתקיים סימולטאנית ולאורך זמן והמוטמע היטב בתרבות הארגונית, ועל כך בסעיף הבא…
- יצירת המשכיות לתהליך ההדרכה וההטמעה- כאמור, אין להסתפק רק בתכנית הנערכת ע"י חברת הדרכהחיצונית או גוף הדרכה פנימי בארגון בצורה חד פעמית וממוקדת לרגל השקת החזון אלא יש לדאוג ליצירת כלים ומבנים (structures) פנים- ארגוניים שישמשו להטמעה שוטפת לאורך זמן של עקרונות החזון (בעת קליטת עובדים חדשים, מעברי תפקיד, הכשרת עתודות ניהוליות ומקצועיות או רענון שגרתי).
- בקרה ומשוב על התהליך הכולל למידה מהצלחות ומכישלונות, זיהוי נקודות הדורשות חיזוק וביצוע תיקונים- לשם כך ישנם כלים מקצועיים רבים, חלקם ניתנים ליישום באופן פנים ארגוני וחלקם בעיקר ע"י התערבויות ייעוציות חיצוניות. במאמר זה לא ארחיב בנוגע לכלים מקצועיים אלו מפאת רוחב היריעה שלהם. המטרה בסעיף היא רק הפניית תשומת הלב לחשיבות ביצוע פעולות אלו בטווחי זמן שונים כחלק מן התהליך.
כיצד מחברים את החזון לפעילות היום- יומית בחברה ולמטרותיה קצרות הטווח ?
כפי שציינתי בראשית המאמר, חזון איכותי הוא חזון המבוסס, בין השאר על:
חיבור למציאות בה חי הארגון.
החזון הוא "חזון משתף", חזון שלכתיבתו היו שותפים גורמים רבים והטרוגניים ככל האפשר בארגון, בניגוד ל"חזון מונחת", שאינו משתף דרגים וגורמים שונים בתהליך כתיבתו וה"מונחת" כמוצר מוגמר ע"י ההנהלה לסביבה החיצונית.
כמה שהחזון הארגוני מחובר בצורה מובהקת יותר לשני הסעיפים הללו כך הוא יהיה חזון "טבעי" יותר, וכך גם יצלח יותר תהליך ההטמעה שלו בארגון.
הטמעתו האיכותית וארוכת הטווח של החזון הארגוני תלויה בכמה מרכיבי בסיס, עליהם תצליח או תיכשל התכנית:
- מידת הזיהוי והמיפוי של הגורמים השותפים לתהליך, התאמת הנגזרות הפונקציונאליות של החזון לחייהם ולתפקודם הספציפי (כמה שיותר), ורתימתם האפקטיבית לתהליך, רצוי בשלב כמה שיותר מוקדם (כאמור, אני ממליץ עוד לפני כתיבת החזון, בשלב המקדים).
- בניית ה"קמפיין" השיווקי להחדרת החזון לחברה בצורה חכמה, רגישה, המודעת לפחדים ולמצוקה האפשרית בקרב העובדים ונותנת להם מענה, קמפיין הנתפס בצורה חיובית, מכבדת ומעצימה לעובד ולא כ"שטיפת מוח" הנתפשת כמטופשת ובלתי רלוונטית (במקרה הקל) או כמזיקה לעובד ושומטת את הקרקע מתחת ל"סדר הישן והטוב" (במקרה החמור יותר). לעיתוי השקת הקמפיין חשיבות רבה להצלחתו, יש להיות קשובים ורגישים לניואנסים. קמפיין ה"מוצמד" בעיתוי השקתו לגל פיטורים בחברה או בענף, יהיה "מוצמד" פסיכולוגית אליהם ויעורר חששות וחשדות בקרב העובדים. קמפיין ה"מוצמד" להפסד כלכלי גדול "יוצמד" אליו פסיכולוגית ויתרום להעצמת תחושת משבר…
- שיתוף – יצירת "שותפויות של אמת", מוצקות, מועילות לשני הצדדים (win-win) וארוכות טווח עם עובדים, משקיעים, ספקים, לקוחות, עם הסביבה, החברה והעולם הסובב את הארגון. בניית והטמעת חזון הינן זמן אידיאלי ואין ראוי ממנו ליצירת שותפויות של אמת שכאלו.
- שקיפות- כמה שהמהלכים המובילים לקראת יצירת החזון ותהליכי "מאחורי הקלעים" בארגון יהיו שקופים יותר לכולם, כך החזון ייטמע מהר יותר ועם פחות התנגדויות וחששות. מתן פומבי לתהליך בהתהוותו, ולא רק לאחר מעשה, שיתוף גורמים (טוב, כבר דיברתי על זה מספיק…), תקשור הערכים עליהם נשען החזון, וכן המהלכים ליישום החזון באסטרטגיה הארגונית, כל אלו ישפיעו על איכות ההטמעה.
- רתימת ההנהלה ודוגמה אישית- ציפייה מעובד זוטר להירתם למימוש החזון בעוד ההנהלה מנותקת ממנו הוא מהלך הנועד לכישלון. הרתימה למימוש החזון והטמעתו וכן הקמפיין ותהליך ההדרכה המקביל אליו צריכים לעבור top-down בקרב ההנהלה והעובדים. החזון לעולם לא יוטמע בצורה אפקטיבית עם ההנהלה לא תירתם לתהליך הן באמצעות מתן דוגמה אישית ויישום החזון הלכה למעשה והן באמצעות השתתפות בקמפיין ובתהליך ההדרכה (השתתפות פעילה באירועי השקת החזון, שיחות מנהל- עובד פרטניות וקבוצתיות, אזכור החזון כחלק משגרות כגון ישיבות צוות ומזכרי עבודה ועוד…).
הוליסטיות – חיבור לרעיון ערכי או אידיאולוגי חשוב וגדול יותר שיתרום לרתימה רגשית לחזון ולהערכתו- חזון שיהיה מחובר לדוגמא ל"קידום החברה הישראלית ע"י…", "שיפור מצב האנושות ע"י…" או "גרימת תועלת לאדם באשר הוא מתוך…" יהיה חזון שקל לרתום אליו.
בקרה, משוב ולמידה מתמשכת- על כך הרחבתי מקודם ואין לדעתי צורך להרחיב עוד.
יצירת פונקציה ארגונית שמתפקידה יהיה לבחון כל תכנית עבודה או מהלך ארגוני משמעותי בהתאם לחזון ולתכנית האסטרטגית הנגזרת ממנו. אותה פונקציה יכולה להיות מינוי ראשי או משני של אדם או קבוצה בהנהלה, שיתפקדו כמעין "נאמני חזון" ותפקידם יהיה לבחון החלטות עפ"י רוח החזון או אף העתקת הפונקציה לרבדים נמוכים יותר בהיררכיה הארגונית, ברמת המחלקה או האגף, כל אלו בנוסף לתהליכי הבקרה המקצועיים על יישום החזון, בהם עסקתי בסעיף הקודם.
לסיכום:
במאמר זה ניסיתי לענות על שתי שאלות עיקריות הקשורות בהטמעה אפקטיבית של חזון ארגוני, ואלו- ראשית, כיצד מטמיעים בצורה אפקטיבית את חזון החברה בסביבה האנושית בה הוא נמצא, ושנית, כיצד מחברים את החזון לפעילות היום- יומית בחברה ולמטרותיה קצרות הטווח.
מאמר זה אולי נכון היה אם היה נכתב כחלק שני של מאמר העוסק בשאלות "מהו חזון נכון ואפקטיבי לארגון" ו"מהי הדרך הנכונה לכתיבת חזון שכזה", שאלות בהן נגעתי בקצרה בראשית המאמר.
מאמר זה אולי אכן ייכתב בהמשך, אך נקודת המוצא שלי בראשית מאמר זה היא שכבר נוסח חזון ארגוני, וכי החזון עומד באותם קריטריונים אותם הצגתי בראשית מאמרי, וכי נגזרה ממנו אסטרטגיה ארגונית.
אלו האלמנטים הבסיסיים עימם אנו יוצאים לדרך בבואנו להטמיע חזון ארגוני.
מאמר זה מתרכז בדרך, בשיטה להטמעה יעילה, איכותית וארוכת טווח של החזון לרווחת הארגון, עובדיו וסביבתו.
הטמעת חזון ארגוני הינה תהליך ארוך ומורכב, במהלכו ישנן לעיתים התמודדויות עם התנגדויות, חששות ואי הבנות שמקורן נובע ממקומות רציונאליים ואי- רציונאליים כאחד והוא תהליך מפתח בארגון המעוניין בהצלחה משמעותית.
אני מאמין כי ארגון שיתייחס כראוי לתהליך וידע לבצעו במיומנות, באומץ, בהקשבה ורגישות יגיע לתוצאות מצוינות ויהפוך, או ישמר עצמו כארגון מצליחן המשיג את מטרותיו.
ונסיים בציטוט חזונה של חברת "וולט- דיסני", חזון שהפך למופת:
Dream Believe
Dare Do
על פי משנתו פועלת חברת דיסני עד היום – "אני חולם, בוחן את חלומותיי כנגד אמונתי, מעז לקחת סיכון ומוציא לפועל את חזוני על מנת להגשים את החלומות" (וולט דיסני).
יניב אלטרס- יועץ לניהול וללמידה ארגונית, מנחה קבוצות ומאמן מנהלים וקבוצות.
