פעם, לא כל כך מזמן, מלאכת הגיוס של עובדים חדשים היתה הרבה יותר ברורה, גם אם לא קלה.
היום אנחנו עדיין פועלים פחות או יותר באותה דרך ובלי לחשוב על זה יותר מדי, גם מניחים אותן הנחות. אבל, האם זה עדיין נכון? אם נתבונן באירגונים שבהם אנחנו עובדים: האם הם עדיין בעלי מבנה קבוע ולא משתנה? האם הגדרות התפקיד הן עדיין קבועות לאורך זמן?
בחלק מהמקרים – כן. בהרבה מהמקרים – לא. שינויים אירגוניים במבנה וכתוצאה מזה גם בהגדרות התפקיד, קורים היום בתכיפות הרבה יותר גדולה מאשר בעבר. הם נועדו להתאים את הארגון לסביבה עסקית משתנה. החלטות אסטרטגיות של חברה מתקבלות בתדירות גבוהה ובזמן קצר כמענה לשינויים תכופים במצב הכלכלי, בסביבה התחרותית, בטכנולוגיה, ברגולציה, בהתנהגות צרכנים, באופנות ניהוליות (מיקור חוץ, לדוגמה), בזהות המנהלים ובמבנה הבעלות, אם למנות רק חלק מהסיבות הנפוצות. עולםהעסקים במאה ה-21 ובתחילת העשור החדש שונה מאוד מזה שהורגלנו בו בעבר.
שינויים בתדירות גבוהה בסביבה העסקית מהווים הזדמנות וגם איום על חברות. עבור חברות חדשות שינויים בסביבה העסקית הם לעיתים קרובות הזדמנות. ולעומת זאת עבור חברה גדולה וותיקה שינויים עלולים להוות איום, לפחות בשלב הראשון. חברות ענק מסורתיות כ- IBMו- McDonald'sהמציאו את עצמן מחדש ועברו שינויים נרחבים כדי לשמור על מעמדן (ובעצם: אפילו כדי לשרוד). חברת Appleלמשל, הצליחה ליצור את את עצמה מחדש מחברת מחשבים לחברת אלקטרוניקה בידורית ותקשורת ולקמעונאית מקוונת של מוסיקה ויישומים סלולאריים. גם חברות ישראליות מובילות כמו בזק, תנובה, שופרסל ואחרות עברו שינוים עמוקים בשנים האחרונות ולמעשה כמעט כל חברה חווה אותם במידה כזו או אחרת.
שינויים אירגוניים שכוללים אימוץ דרכי פעולה חדשות, בניית יכולות חדשות, יצירה של יחידות אירגוניות וביטול או מיזוג אחרות, מחייבים להעביר אנשים לתפקיד אחר, לשנות את הגדר תפקידם או לפטר אותם ולגייס אחרים במקומם. קחו למשל את החדשנות הפתוחה (Open innovation) שהופכת בתקופה האחרונה לדרך פופולארית של עיצוב ופיתוח מוצרים חדשים. בחברות ותיקות כבר יש מחלקת מחקר ופיתוח פנימית שעבורה גוייסו טובי האנשים אבל כעת מהות התפקיד של רבים מהם משתנה. הניסיון מלמד כי הכישורים והתכונות העיקריים הנדרשים לתפקיד המעצב/המפתח מוצר/שירות חדש בחברת המנהלות חדשנות פתוחה הם יכולת גבוהה של אינטגרציה או סינתזה של חדשנות בתחומים שונים ויצירת משהו חדש.
התמורות האלה משפיעות על כל ההיבטים של ניהול המשאב האנושי באירגון ובמיוחד על גיוס עובדים חדשים. ניסחנו כמה עקרונות מנחים שעשויים לסייע בגיוס עובדים לתפקידים אשר קיימת סבירות לא מבוטלת שישתנו בעתיד.
- לפני שמתחילים בגיוס רצוי להגדיר לא רק את התפקיד עבורו אנחנו מחפשים מועמדים אלא ספקטרום של תפקידים דומים פחות או יותר. בעבר נהגנו לבחון את הפוטנציאל של העובד להתפתח בהמשך הדרך לתפקידים בכירים יותר. היום לא די בכך. בתהליך המיון, עלינו לבחון את יכולתו למלא במקרה הצורך קשת של תפקידים שהם וריאציות על התפקיד אליו הוא מגוייס. הגמישות התפקודית, המנעד של העובד, הופכים להיות שיקול חשוב בהתאמתו.
- בד בבד, כדאי יהיה לבחון את הפתיחות והנכונות של מועמד למלא תפקידים שונים ואת יכולתו להסתגל בקלות לשינויים אירגוניים ולשינויים בהגדרות התפקיד שלו.
- במציאות שלנו נדרשות בתפקידים רבים מבעבר יכולות כמו יצירתיות, כושר המצאה ויוזמה. תפקיד מחלקת הגיוס אם כך הוא לבנות או לעדכן מתודולוגית לזיהוי הכישורים האלה אצל מועמדים.
אחת התובנות החשובות מהדיון שלנו היא שבעידן העסקים הנוכחי העוסקים במלאכת ניהול משאבי אנוש צריכים להיות פרו-אקטיביים ולקחת חלק פעיל בצפיית השינויים שעשויים להשפיע על האירגון בעתיד כמו גם להגביר את הזריזות והתגובה לשינויים שכבר התרחשו במפתיע. המשמעות היא לזהות את השלכות השינויים שכבר קרו או שצפויים להתרחש, על הארגון ועל אנשיו ולבצע פעולות שתכליתן להתאים את התהליכים בניהול משאבי אנוש לסביבה העדכנית.
אודות הכותבים:
ד"ר דן הרמן מתמחה בייעוץ אסטרטגי להצלחה שיווקית בטווח הקצר והוא מחבר הספר Outsmart the MBA Clones
דורון חיות, יועץ ומרצה לחדשנות עסקית, מייסד פורטל החדשנות
