קחו למשל "תכניות אסטרטגיות" לטווח ארוך. אנחנו ממשיכים להכין אותן למרות שכבר הרבה זמן אין תכנית כזו, שזכתה להיות ממומשת במלואה, כי אנחנו יודעים מה קרה לטווח הארוך. אך מכיוון שהחשיבה שלנו לא השתנתה, אנחנו יוצרים מין יצור כלאיים: תכנית לטווח ארוך, שמתעדכנת מעת לעת. מה שמתבקש כמובן הוא לבחון את המושגים ואת החשיבה שלנו ולשאול מחדש: איזו דרך של התבוננות קדימה והיערכות לקראת העתיד היא דרך, שמתאימה למציאות העכשווית, ותספק לנו את הפרספקטיבה הרחבה, שפעם סיפקו לנו התכניות האסטרטגיות.
הדוגמאות האלה באות מכל תחומי הניהול. מנהלי משאבי אנוש למשל, פועלים עדיין בעולם מושגים של אירגון סטטי בכל תחומי פעילותם. הם מגייסים אנשים לתפקידים מוגדרים, דואגים להשתלבותם המוצלחת באירגון, מכשירים ומפתחים אותם במסלולי קידום מותווים מראש, בונים להם חבילות תיגמול והנעה בראיה ארוכת טווח, מטפחים תרבת אירגונית מבוססת מורשת אירגונית ועוד … הכל מתוך תפיסה של אירגון יציב. אלא שאירגונים כבר לא יציבים.
לפני שאנחנו מציגים כיצד הגישות האלה צריכות להתעדכן ומציעים פתרונות, בואו נבין טוב יותר מה קורה. יש היום שינויים תכופים הרבה יותר מבעבר באסטרטגיות של חברות, ואלה מובילים לתהפוכות במבנה ובאופן הפעילות של הארגון, ומן הסתם גם באנשים ובכישורים הנדרשים.
עשר הסיבות הנפוצות לשינוי באסטרטגיה הן תופעות חדשות יחסית או כאלה שהשפעתן גדלה בשנים האחרונות:
- חידושים טכנולוגיים, שהאירגון צריך לאמץ ולהסתגל אליהם.
- הכלכלה הגלובלית וההשפעות ההדדיות, אשר גורמות לאי יציבות בשווקי העולם, שמחד גיסא יוצרות הזדמנויות חדשות, אך גם ממיטה משברים מפתיעים.
- מערכות היחסים המדיניים והכלכליים בעידן הגלובליזציה, שמביאים לכך שממשלות משנות חקיקה, תקינה ורגולציה לעיתים קרובות יותר.
- שינויים דמוגראפיים, חברתיים ותרבותיים שמשפיעים על הציפיות, ההעדפות וההתנהגות גם של הצרכנים וגם של העובדים. למשל: הרגישות לאיכות הסביבה או הגישה הפשוטה והנוחה למידע בכל התחומים.
- תחרות גוברת והולכת, מקומית וגלובלית, שמכניסה לשוק כל הזמן שחקנים חדשים, כמו שטף המותגים הסיניים בתחומים שונים, החודרים כעת לשווקים הגלובליים.
- תחלופה תכופה בצמרת הניהולית וגם בדרגי הביניים. חילופים כאלו גורמים לבחינה מחדש של האסטרטגיה ולרוב גם להכנסת שינויים בה, כמו גם סדרי עדיפויות, כללים ונהלים חדשים.
- הגברת הקצב של חילופי בעלות, מיזוגים, רכישות ושיתופי פעולה אסטרטגיים.
- לחץ בלתי פוסק מצד משקיעים להשיג צמיחה מתמדת.
- שינויים אצל המתחרים המסורתיים של האירגון בשלושת הנקודות הקודמות מביאים לכך, שהאסטרטגיה שלהם משתנה ויוצרת שינוי בדינאמיקה התחרותית המחייב תגובה.
- אופנות ניהוליות החל בתורות ניהול שהופכות פופולאריות (TQM, מישהו זוכר?) ועד לפתרונות כמו מיקור חוץ, עבודה מהבית וכיו"ב.
כל השינויים הללו יוצרים אילוצים, שינויי תפיסה לגבי הדרך בה נכון לפעול ושאיפה ניהולית לנצל הזדמנויות או להימנע מסכנות ואיומים. התוצאה שלהם היא שינויים במטרות האירגון, באסטרטגיה שלו ובהמשך לה בהיבטים שונים של התנהלותו:
- במבנה הארגוני, ביצירת יחידות ארגוניות חדשות וסגירת יחידות קיימות, בחלוקה מחדש של תחומי אחריות וסמכות ובשינויי תפקידים ותהליכי עבודה.
- במשאב האנושי, הדרוש למימוש האסטרטגיה, וכתוצאה מזה בפיטורים וגיוסים או בהסתגלות של עובדים לידע מתחדש ושונה, להרגלי עבודה אחרים, לתרבות ארגונית שונה ולדרכי תקשורת שלא הכירו קודם לכן.
- בהקצאת משאבים, בתקציבים, בתשתיות נדרשות וכן ביחסי ספקים ובהתנהלות מול השוק.
למעבר שאנחנו חווים מארגון יציב וקבוע פחות או יותר, לארגון דינמי אשר משנה כל הזמן את פניו, יש השלכות כבדות משקל על התנהלות מנהל משאבי האנוש בכל אחד מהתחומים שהוא מופקד עליהם:
- גיוס – כבר לא מספיק לבחון כישורים והתאמה של מועמד לתפקיד מסויים, שהרי הגדרות תפקיד נוטות להשתנות ואנשים עוברים בין תפקידים לאורך זמן. צריך לבחון את מרחב התפקידים שמועמד יכול למלא, וגם לחפש תכונות של גמישות, יכולת הסתגלות לשינויים, יצירתיות וערנות.
- השתלבות בארגון – כבר לא מדובר בהשתלבות לתוך אירגון סטטי. שאלה חשובה היא: מה העובד יביא איתו, אשר יגוון, יעדכן ויפתח את הארגון או חלק ממנו.
- הדרכה ופיתוח – תכניות ההדרכה זקוקות יותר ויותר לפיתוח גמישות תפקודית אצל עובדים וכן לדרכים לחידוד העירנות בכל רמות האירגון. כיצד לגרום לאבחון מוקדם של שינויים בסביבה ולנקיטת גישה פרו-אקטיבית.
- רווחה – הלחץ העצום הכרוך במציאות החדשה מחייב לתת אפשרויות לעובד להתנתק, לפרוק ולהתרענן.
- תיגמול והנעה – היבטים חדשים עולים על הפרק, כמו: תגמול על עירנות להזדמנויות ולסיכונים, סיוע בהתאמת האירגון לסביבה המשתנה, יוזמה וחדשנות, וגילויי גמישות והסתגלות במהירות לשינויים אירגוניים.
- תרבות ארגונית – עד כה התבססה התרבות הארגונית בעיקר על מסורת ומורשת, על "מי אנחנו" ועל "איך עושים אצלינו דברים", בקיצור: על העבר המפואר יותר או פחות. עכשיו התרבות צריכה להיות עם הפנים אל העתיד, לא אל העבר. היא צריכה לטפח ערכים כמו יוזמה, חדשנות, גמישות ועדכנות. היא צריכה להיות מבוסס על "מי אנחנו יכולים להיות".
- תקשורת בינאישית ופנים ארגונית – אחד האתגרים הגדולים הוא לבחון מחדש את גבולות האירגון ואת קווי התיחום שלו בעולם של רשתות חברתיות.
מקצוע ניהול משאבי האנוש, ככל מקצועות הניהול, זקוק היום לפיתוח שפה חדשה מותאמת למציאות הדינאמית ולאירגונים המשתנים בהם אנו חיים ופועלים. שפה שתכוון חשיבה חדשה ותאפשר פתרונות שקשה לשער כל זמן שאנחנו שבויים במושגים הישנים.
