מנהל פרויקט – תפקיד מזדמן או מקצוע?

מכוון שחלק גדול מהארגונים המבצעים פרויקטים נוטים להיות מכוונים טכנולוגית התשובה קלה מבחינתם. תשובתם מושפעת גם מראיה ניהולית שמטרתה לחסוך במשאבים ע"י שימוש במשאבי אנוש קיימים וזמינים בארגון ולדעתם מנהל פרויקט מוצלח חייב להיות בקיא מאוד בעולם התוכן המקצועי בו הוא עוסק. לפיכך, הארגון בוחר בד"כ את אחד מהמצטיינים המקצועיים מתוכו כדי לנהל את הפרויקט כתפקיד מזדמן שבסיומו הוא יחזור לתפקידו המקורי (ולעיתים בזמן הפרויקט הוא גם ימשיך לעסוק בתפקידו).

האם באמת יש בתשובה זו חיסכון או רווח מיוחד?

אם אנו מצפים לניהול פרויקט בראיה רחבה, הניסיון מלמד דווקא שבחירתם של מנהלי פרויקט כתפקיד מזדמן מתוך הנדסת המערכת לדוגמה מהווה ראיה מצומצמת משום שהם נוטים לעסוק יותר בניהול התחום המוכר להם של תכולת הפרויקט והצד המקצועי (יחד עם מהנדסי המערכת או אפילו במקומם) ומעמידים בצל את סוגיית מקצועיות ניהול הפרויקט בתחומים רבים אחרים, שהארגון נזקק לטפל בהם בהמשך בדרכים אחרות ומסורבלות ובד"כ יותר יקרות וזאת בהעדר מיומנויות מתאימות.

אם כך מדוע הארגון נוטה לבחור דווקא בפתרון מנהל פרויקט כתפקיד המזדמן ? 

את התייחסותם הלוקה בחסר של הארגונים לסוגית ניהול הפרויקט נייחס לכך שלעיתים יש להם חוסר הבנה לגבי מורכבות תפקידו של מנהל הפרויקט והם אינם רואים את מכלול הנושאים שעימם עליו להתמודד. בהבנתם הם מסתפקים בכך שהם מקדמים עובד לתפקיד ניהולי משום היותו מצטיין מקצועי בתחום מסוים (טכני, עסקי וכו').
תהליך זה כשלעצמו מבורך אולם הארגון מתעלם אז מהעובדה שתפקיד מנהל פרויקט דורש מקצועיות ייחודית ויוצר בעיה בכך שהוא מקדם עובד ללא הכשרה בתחום הניהול ומבלי שיקנה לו כלים בסיסיים לניהול פרט להדרכה קצרה, התקנת תוכנה לניהול פרויקטים, הסברים כיצד לעבוד עם מערכת ניהול הפרויקטים הקיימת בארגון וברכת "דרך צלחה".
מנהל פרויקט כתפקיד מזדמן, שלא קיבל הכשרה מסודרת יתקשה מאוד להצליח בניהול הפרויקט. לא זו בלבד שהוא צריך להתמודד עם תהליך שכשלעצמו מורכב ואינו פשוט, הוא נדרש בין השאר גם להתמודד עם תחומים ייחודיים כמו פוליטיקה פנים ארגונית (השגת משאבים בחוסר), עם צוות חדש שלא תמיד נשמע למרות (מבנה מטריציוני), עם מנהלים שדורשים תוצרים במהירות (בעלי עניין) ועם עומס יתר (משום שהנהלה מעמיסה עליו עוד ועוד מטלות במקביל להיותו מוביל פרויקט) ולכן הוא ינסה בהעדר כלים להתמודדות איתם לנהל את הפרויקט ע"פ אינטואיציות משלו. לפעמים זה מצליח ועל פי רוב התהליך נידון לכישלון מראש.

אם כך לאור המציאות שתוארה, נחדד את השאלה ונשאל האם מנהל הפרויקט צריך להיות בקיא בעיקר בהיבטים הטכנולוגיים של הפרויקט שלו ופחות בניהול, או שעליו להיות בקי יותר ברזי הניהול כמקצוע ולתפקד כמומחה ניהולי שיש באמתחתו ארגז כלים המכיל יכולות ייחודיות אחרות לניהול פרויקט שלא נמצאות בידי אנשי המקצוע הטכניים, ובעזרתן הוא יוכל להביא תועלת וערך מוסף לכל פרויקט וללא קשר לסוגו או לתוכנו המקצועי של הפרויקט?
לשם כך נברר האם לניהול פרויקט יש היבטים של מקצוע יעודי והאם העוסקים בו נדרשים להיות בחזקת מומחים מקצועיים?
המקצוע או פְּרוֹפֶסְיָה בהגדרתו הוא תחום פעילות שאדם מומחה בו לאחר שעבר הכשרה מקצועית יעודית. ישנה הבדלה בין מקצוע/פרופסיה לבין עיסוק, כאשר מקצוע דורש הכשרה מקצועית נרחבת, ועיסוק הוא פעילות של אדם גם כזו שאינה דורשת הכשרה מקצועית.
ננסה לברר האם ניהול פרויקטים מקיים הגדרת מקצוע ומהי המומחיות הנדרשת בו ע"י בדיקת שני תחומים:

הכשרה והסמכה:
כיום רמת ההכשרות המקצועיות לניהול פרויקטים הינה גבוהה ונרחבת ומתבססת על המדריך לגוף הידע לניהול פרויקטים (Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide המשמש כמודל בינלאומי לניהול פרויקטים שפותח על ידי הארגון הבינלאומי לניהול פרויקטים Project Management Institute – PMI.
המדריך הוא כלי מוביל במקצוע ניהול הפרויקטים ומוכר כתקן העולמי הכולל את השיטות הבסיסיות והידע העדכני ביותר שכל מנהל פרויקט צריך כדי להגיע לרמות מצוינות גבוהות בפרויקט. המדריך מסייע בהבנה וביישום של כל תהליך בניהול פרויקטים ומעניק את יסודות ניהול הפרויקט, כפי שהם נוגעים לטווח רחב של פרויקטים וכאמור עפ"י תקן בינלאומי שנותן למנהלי פרויקטים את הכלים החיוניים כדי לעסוק בניהול פרויקטים וכדי לספק תוצאות ארגוניות.
במסגרת הסמכתם מוסמכים כיום מנהלי פרויקטים בהסמכה מקצועית רמת דרג בניהול – מומחה בניהול פרויקטים Project Management Professional – PMP, וההסמכה מתבצעת ע"י המכון הבינלאומי לניהול פרויקטים PMI שהסמיך כבר מספר מאות אלפי מוסמכים.

מומחיות ייעודית:

את סוגית המומחיות הייעודית הנדרשת למנהל פרויקט נוכל לבחון ע"י כך שנבדוק מהן הציפיות הייחודיות שלנו מניהול הפרויקטים כמקצוע ומהם הכלים הייחודיים שאנו מצפים ממנהל הפרויקט להביא עימו כערך מוסף של בעל מקצוע לפרויקט.
מקובל שהתפיסה של " להיות מקצועי" מורכבת ממספר רכיבים בראיה מערכתית שעיקרם:

הבנה גלובאלית של הפעילות המשימתית,
ידע שיטתי בתחום העיסוק (כאן – ניהול פרויקטים)
מיומנות שיטתית בפתרון בעיות בתחום הניהול
שיפור מתמיד של ידע ומיומנות אלה
כאן מסתמן הבדל משמעותי ברמת הציפיות וביכולות של מנהל מקצועי לניהול פרויקטים אל מול בעל התפקיד המזדמן שמונה משורות המשאב האנושי המקצועי בארגון, ורואה בצד המקצועי טכנולוגי את הפלטפורמה המרכזית שדורשת ניהול, ובמקביל מתקשה למצוא פנאי לראיה המערכתית של כל המשימה.

לעומת זאת בתפיסת עולמו של מנהל הפרויקט המקצועי מחודדת הגישה שעליו לקחת אחריות מלאה על הפרויקט בראיה מערכתית (ולא רק על רובד מקצועי מסוים) ושבמסגרת זו הוא אינו אמור להחליף או להתחרות בבעלי המקצוע הטכנולוגיים החיוניים מאד לפרויקט, אלא שאחת מיכולותיו היא לקיים מערכת היחסים של שותפות (Partnership) בין בעלי העניין השונים במערכת (שאינה מערכת היררכית), ובעזרתה למצות באופן מכסימלי את יכולותיהם המקצועיות תוך הבנה ביניהם שמטרתם המרכזית הינה לסייע בהשגת מטרותיו של הפרויקט תוך הגנה על מערכת היחסים בין בעלי העניין השונים.

האתגר הגדול והייחודי של מנהלי פרויקטים הוא ביכולתם ובכלים העומדים לרשותם להשיג את כל יעדי הניהול בפרויקט גם יחד. לספק את כל התכולה שהובטחה, בלוח זמנים מובטח, ברמת האיכות המקצועית (הובלת אנשי המקצוע) הנדרשת רק עם המשאבים שהוקצו לפרויקט ובתקציב שתוכנן וכל זאת כאמור תחת הרצון להשיג שביעות רצון מלאה של כלל בעלי העניין וניהול יעיל של הסיכונים ושל ההזדמנויות. לצורך כך נדרשים מנהלי פרויקטים להשתמש בדרכים , שיטות וגישות ייחודיים אשר יסייעו להם להשיג את אתגר הניהול המורכב והגדול הזה.

מהן אותן השיטות והגישות הנוספות והמיוחדות שבהן ידרשו מנהלי הפרויקט המקצועיים לפעול?
לשם דוגמה נבחר את המצב שבו רובם של המנהלים בניהול פרויקטים עובדים בסביבה מטריציונית. מבנה ארגוני זה ידרוש מהם למשל סדרה של מיומנויות, כלים ושיטות לעמידה באתגרי ניהול כמו:

עבודה בתלות הדדית גבוהה (שימוש במשאבים חיצוניים או לא כפופים ישירות) ויצירת תאום בין מגזרי
ריבוי אזורים "אפורים" בעבודה (אי בהירות לגבי תפקידים, סמכות, משאבים ואחריות)
קונפליקטים רבים בין אינטרסים הנובעים מהמבנה
התאמת סגנון הניהול לאופי הפרויקט , מחזור חייו והצוות הפועל בו
כדי לעמוד במטלות נוספות של הפרויקטים ידרשו מנהלי הפרויקטים לפתח תכונות אישיות כמו: מנהיגות אישית, אינטליגנציה רגשית, יכולת להתמודדות עם עמימות וחשיבה מערכתית ובנוסף לכך לטפח מומחיות במיומנויות ניהול מקצועיות רבות ומגוונות כמו: ניהול לקוחות, ניהול יועצים, ניהול קבלנים וספקי משנה, ניהול מערכות בקרה, ניהול מו"מ, קבלת החלטות בתנאי אי וודאות ועבודת צוות (גיוס, איוש, התאמה לתפקיד). אלו בעצם תהליכים ניהוליים הדורשים יכולות והכשרה בשני צירי פעולה ונביא ממקצתם:

בציר המנהיגותי:

חיבור ואינטגרציה בין: מטרות הפרויקט, דרישות בעלי הענין, שאיפות חברי הצוות וצרכי המשתמשים
יישוב קונפליקטים
שמירה על הכוון וקצב הביצוע הנכון ללא שחיקת הצוות ופגיעה בבעלי עניין
יצירת צוות פעולה מגובש ומחויב (למרות השונות בתפקידים, אינטרסים, מחויבויות נוספות וצפיות)
הנעת הצוות לביצוע מלוא המשימות והדרישות – גם ללא סמכות פורמלית מלאה (מבנה ארגוני מטריציוני)
פיתוח המצוינות וקידום חברי הצוות והשותפים האחרים
בציר המשימתי:

מנחה להתווית תוכנית כוללת לפרויקט
מנהל ממשקים ואינטגרציה ומזרים ידע ומידע
מגדיר עדיפויות ומתזמן משימות מהותיות
שיפור תהליכי עבודה ומיקוד דרישות
יצירת מנגנוני תאום, עדכון והפקת לקחים
ניהול מעקב ובקרה

כתומך מרכזי בהובלת שני הצירים ושאר מיומנויות הניהול שתוארו ישמש כאמור המדריך לגוף הידע (PMBOK).

המדריך מחלק את המושג המופשט ניהול, ל-9 תחומי ידע: ניהול אינטגרציה, ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול תקשורת, ניהול ניהול סיכונים וניהול רכש (ובאחרונה גם תחום עשירי-בעלי עניין).
תחומי הידע האלו מחולקים ל-42 תהליכים מפורטים, המאוגדים ב-5 קבוצות תהליך: ייזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה והם מתאימים לכל סוג של פרויקט באשר הוא.

מה ישנה אם כך את הגישה הרווחת היום בארגונים, שניהול הפרויקט הינו תפקיד מזדמן?

חשוב להבין שניהול פרויקטים הוא לא עוד תפקיד שניתן לשבץ אליו עובד בכדי לקדם אותו. ניהול פרויקטים הוא מקצוע לכל דבר ועניין, וכך צריכה להיות ההתייחסות של הארגון.
על הארגון למקד את תפקיד מנהל הפרויקט ולמצב אותו בארגון כתפקיד ניהולי לכל דבר ולא כתפקיד ביניים או כתפקיד נוסף לתפקידו הקודם . למרות שמסתמן שהאפשרות הטובה ביותר היא להכשיר איש מהסגל המקצועי גם לניהול פרויקטים, יש לקחת בחשבון שמיקודו בניהול פרויקטים בתחום מסוים עשוי להקשות עליו ביום מן הימים לבצע פרויקטים גם בתחום אחר.

מספר כללים מנחים יאפשרו לארגון לשנות את הגישה:

על הארגון להכיר במורכבות המקצוע ולכן עליו להגביר את ההבנה לגבי מכלול תפקידיו של מנהל הפרויקט .
על הארגון להכיר במעמדו של מנהל הפרויקט כאיש מקצוע ייחודי ולבדל אותו משאר המנהלים הפונקציונליים בארגון. לצורך כך על הארגון לתת למנהל הפרויקט מעמד רשמי במבנה הארגוני ולדוגמה ניתן לעשות זאת באמצעות הפצת כתב מינוי המגדיר מטרות (ארגוניות ופרויקטאליות) , אחריות וסמכויות.
הארגון חייב להפנים שההכשרה של מנהל הפרויקט לתפקידו חייבת להתמקד בהכשרתו לתחומי הניהול הייחודיים וההכרחיים לניהול פרויקטים כגון: תקשורת בינאישית, הנעת צוות, פתרון קונפליקטים, ניהול זמן וישיבות וגם בתחומים נרחבים יותר כפי שתוארו כאן. הכשרה זו תגדיל את יכולות מנהל הפרויקט , תמקצע אותו ובסופו של דבר תגדיל את סיכויי הצלחת הפרויקט .
הארגון צריך לתת הכרה פומבית למנהלי הפרויקטים כבעלי מקצוע בארגון ולעשות זאת בדרכים ייחודיות כמו להקים לדוגמה פורום בתחום ניהול פרויקטים המאפשר לקיים הפריה הדדית פגישות בין מנהלי פרויקטים אחת לתקופה, כאשר הפורום מאפשר להציף בעיות ואתגרים שמנהלי הפרויקטים חווים במהלך תפקידם, תוך דגש גם על הצפת אתגרים הקשורים לנושאים מתחום הניהול (הצעת צוות, פתרון קונפליקטים, ניהול לקוח…).
הארגון יתן את תמיכתו למנהלי הפרויקטים ע"י תגמול מנהלי פרויקטים שמצליחים בפרויקט תוך התייחסות למכלול תחומי הניהול המביאים ערך מוסף מעבר לניהול הצד הטכנולוגי/מקצועי.
סיכום

בעקבות הממצאים שהועלו, גוברת כיום ההכרה כי מנהל פרויקט כתפקיד מזדמן שלא קיבל הכשרה מסודרת יתקשה מאוד להצליח בניהול מורכבותו של הפרויקט. על הארגון להקדיש את מרצו ולבצע סדרה של צעדים ארגוניים, לפעול להכשרתם הייעודית של מנהלי הפרויקטים ולהכיר במורכבות המקצוע ומעמדו כשאר המקצועות האחרים בארגון. בנית סגל מנהלי פרויקטים מומחים במקצועם תאפשר לארגון בזכות יכולותיהם הייחודיות לקבל שירותי ניהול פרויקטים סדורים ואחידים המוגדרים במתודולוגיה משותפת למגוון פרויקטי הארגון.

כותב המאמר – איל מסד הינו המנהל האקדמי של תחום ניהול פרויקטים בהמי"ל