קיימים מספר תנאים ייחודיים לתפקודו ולפעילויותיו של המנהל הגלובלי. מנהל גלובלי מחזיק במספר תפקידים. מחד הוא עובד בשלוחה או חברת בת של הארגון אך מייצג את הנהלת הארגון, ומאידך, עליו למלא צרכים לוקליים בשלוחה בה הוא פועל.למעשה בתפקידו עליו לתת מענה הן גלובלי והן לוקלי ולמצוא את האיזון ביניהם. הוא אמור לתפקד באופן עקבי לנוכח השונות הקיימת בכוח העבודה, הלקוחות, בערכים והתרבויות השונות באיזורי הפעילות שלו. תפקוד זה בסביבה של שונות יוצר התמודדות ייחודית שעליו לתת לה מענה.
על מנהלים גלובליים לעשות החלטות אסטרטגיות מכריעות שנוגעות לאיזור הפעילות שלהם , ללקוחות סביבם, ועליהם להבין את הצרכים השונים של כוח העבודה שהם מעסיקים. לעיתים מנהלים אלה אחראים לפעילות במספר מדינות באיזור מסויים ובמצב זה עליהם לעבוד מול גורמים רבים בעלי צרכים שונים, גורמים שתרבותם שונה גם אם יש לה בסיס זהה על בסיס הקרבה הגיאוגרפית, ועל המנהלים הגלובליים לחשוב על פתרונות מותאמים לצרכים שונים אלה.
מבחינת סגנון המנהיגות של מנהלים אלה, ניהול ריכוזי יכול להתאים בתרבויות שונות ולהידחות בתרבויות אחרות. עם זאת, סגנון ניהול משתף עשוי להיתפס באופן מוזר בתרבויות שבהן יש מרחק גבוה מסמכותמימד תרבותי לפי הופשטאד, שמתאר חברה שבה מקובלת חלוקת כוח לא שוויונית ועובדים מצפים להנחיה ברורה מלמעלה. (עפ"י מימדי התרבות של הופשטאד), ובהן העובדים לא מורגלים בעבודת צוות ובשיתוף מצד מנהליהם. לפיכך על מנהלים גלובליים להתאים את סגנון הניהול שלהם למקום הפעילות שלהם, לתרבות המקומית ולא להתעקש על סגנון הניהול המאפיין אותם ומותאם לתרבות המוצא שלהם.
מהם הכישורים הייחודיים הנדרשים למנהלים גלובליים?
מנהלים אלה יהיו בעלי כושר הסתגלות גבוה, תקשורת מצויינת,בעלי מודעות תרבותית גבוהה, ידע בשפות, אנשים שיודעים להתמודד עם שינויים ולהטמיע שינויים בארגונים בהם הם פועלים. מנהלים אלה עובדים בדרך כלל בצוותים בינתרבותיים ולכן עליהם לדעת לעבוד בצוות ולעודד שונות בינתרבותית בו. כיוון שהם פועלים בריחוק מההנהלה הראשית של הארגון, בהיותם בשלוחות הארגון, עליהם להיות יצירתיים, לדעת להעביר רעיונות לביצוע וליישם אסטרטגיות באופן יעיל ומהיר. מנהלים אלה יהיו אנשים שלא מפחדים לקחת סיכון שכן לעיתים עליהם לקבל החלטות מהירות שיש בהן סיכון וללא הנחיות מהמטה בארגון הגלובלי. חשוב שלא יהיה למנהלים גלובליים חשש מהתנסות במצבים חדשים ולא מוכרים, עליהם לאתגר סטריאוטיפים קיימים ולחשוב לעיתים קרובות על דרכי פעולה ייחודיות מותאמות לסביבה השונה בה הם פועלים.
גישת חברות רב לאומיות לטיפוח מנהלים גלובליים
חברות רב לאומיות רבות נוקטות כיום בגישה הגיאוצנטריתגישה שבה הארגון רואה את העולם כשוק עבודה אחד ומגייס ומנייד מנהלים לפי כישורים וניסיון, ללא קשר למדינת המוצא שלהם. אשר משקפת ראייה גלובלית של כוח העבודה, לפיה הארגון מגייס עובדים לתפקידים שונים על סמך ניסיונם וכישוריהם, ללא תלות במדינת המוצא שלהם. תפיסה זו רואה בעולם כולו כפר גלובלי ולפיה מנהלים יכולים להתנייד לכל תפקיד בארגון ובכל מדינה בה הארגון פועל;החברה לא מגייסת לתפקידים ניהוליים שונים רק בני ארץ המוצא של החברה או מקומיים בלבד אלא כל מועמד שמתאים לתפקיד והינו בעל ניסיון מתאים (בין אם פנימי או חיצוני). חברות אלה מעוניינות לטפח עובדים בעלי כישורים מתאימים וניסיון גלובלי שכן אפשר להעביר אותם בהתאם לניסיונם לתפקידים אחרים בארגון ( ניוד פנימיהעברת עובד או מנהל לתפקיד אחר בתוך הארגון, בין אם במדינה אחרת ובין אם ביחידה אחרת.) , הם כבר בעלי ניסיון בתוך הארגון , שייכים לקבוצה ייחודית של מנהלים בעלי ניסיון גלובלי , הם מכירים את תרבות הארגון, את החזון והאסטרטגייה שלו ועקומת הלמידההקצב שבו אדם רוכש ידע ומיומנות בתפקיד או בסביבה חדשים. שלהם במקום חדש בו פועל הארגון תהיה מהירה. יש חשיבות גם לידע המועבר בין שלוחות הארגון באופן זה של ניוד מנהלים בעולם, שכן מנהלים אלה מיישמים את ניסיונם בשלוחה אחרת בה עבדו. בחברות רב לאומיות רבות רואים בקבוצת המנהלים הגלובליים את העתיד של הארגון ולכן חברות אלה פועלות לפיתוח מנהלים עם פוטנציאל ניהולי וקידום גבוהים, שולחות אותם להכשרות גלובליות שמקיים הארגון, מאפשרות להם מעברי תפקיד שיעשירו את ניסיונם הגלובלי ועוד. מנהלים אלה יוצרים קשרים עם מנהלים אחרים בארגון במהלך מפגשי ההכשרה השונים, גורם שהינו בעל חשיבות גבוהה בטיפוח הרשת החברתית הגלובלית של מנהלים אלה.
חברות גלובליות מפנות מנהלים למשימות בינ"ל על מנת לפתח אצלם מומחיות בפעילות באיזורים שונים. המטרות הינן שתיים:
- פיתוח המנהלים עצמם – משימה בינל מאפשרת צבירת ניסיון חדש , מאפשרת למנהלים אלה קידום לתפקידים בכירים יותר , מאפשרת להם לעבור בעתיד לתפקידים נוספים במקום אחר.
- פיתוח ארגוני – החברה מטפחת קבוצת מנהלים בעלי ניסיון בינ"ל, נצבר ידע ניסיון וכישורים רלוונטיים למשימות בינ"ל כבסיס לצמיחה בעתיד. בחברה מתפתחות תבניות חשיבה גלובליותglobal mind setתבנית חשיבה גלובלית, כלומר יכולת לראות את הארגון והשוק במבט רחב שחורג מהגבולות המקומיים., מתקיימים תהליכים של העברת ידע בין המנהלים הגלובליים עצמם ותהליכי יישום ידע זה בשלוחות. בנוסף, חברות גלובליות מודעות כיום לצורך בפיתוח מנהלים גלובליים ברמות ניהול שונות ( מנהלים זוטרים, מנהלים ביניים) ולא רק ברמה הבכירה. הן מודעות לצורך בפיתוח של מנהלים המגיעים מהשלוחות (בני הארצות המארחות בהן החברה פועלת) ולא רק של מנהלים מארץ המוצא (המטה).
על מנהלים גלובליים להתאים את סגנון הניהול שלהם למקום הפעילות שלהם, לתרבות המקומית ולא להתעקש על סגנון הניהול המאפיין אותם ומותאם לתרבות המוצא שלהם.
חברות כיום פונות לפיתוח תוכניות לפיתוח מנהלים גלובליים ללא קשר למוצאם , אלא בכל רחבי הארגון, מגמה שהולכת ומתחזקת מתוך הבנה שקבוצת מנהלים גלובליים מהמטה בלבד תהיה מצומצמת יותר ולא תתן מענה מלא במשימות בינ"ל שונות. מנהלים מארצות מוצא אחרות מביאים עימם תפיסות שונות, ניסיון בין – תרבותי נוסף ויתנו מענה טוב יותר למגוון המשימות הגלובליות של החברה.
חברת ג'ונסון וג'ונסון למשל הינה דוגמא לחברה גלובלית המיישמת היבטים אלה של טיפוח מנהלים גלובליים. בחברה גלובלית זו ניתנת למנהלים הזדמנות לצמיחה ולקבלת ניסיון גלובלי משלב מוקדם של העסקתם בארגון. דוגמאות לכך הינן : תכנית לפיתוח מנהלים בדרג ביניים ממדינות מחוץ לארה"ב שעוברים למטה החברה לשנתיים ומקבלים ניסיון במטה, בקורפורייט. המחשבה היא ללמד את המנהלים את מערכות החברה, עקרונותיה , ולאפשר להם להביא ידע זה לארגוני האם שלהם בארצות השונות.
תכנית הכשרה אחרת כוללת פיתוח מנהלים "הפוך" בו מנהלים צעירים נשלחים מהמטה לשלוחות החברה על מנת לעזור בתחומים מקצועיים וללמוד על הצרכים הייחודיים בכל ארץ פעילות של החברה הגלובלית. לחברה יש גם תוכניות ייחודיות המתייחסות לסטודנטים שנקלטים בחברה בתפקידי ניהול. החברה מגייסת בכל שנה כ- 6 בוגרי לימודי מנהל עסקים בארה"ב שהינם מארצות מוצא שונות, היא מכשירה אותם לעבודה בתפקידי ניהול זוטרים ושולחת אותם לעבודה בחברה אך בארץ האם ממנה הגיעו. חברה זו משמשת דוגמא לתכניות לפיתוח מנהלים מכל רחבי הארגון אשר יכולים להתנייד בחברה כולה לאחר הכשרות שעברו וניסיון שצברו בארצות הפעילות השונות שלה.
באתר החברה אף ניתן לקרוא מהן הדרישות ממנהלים שהחברה מגייסת לשורותיה, למשל: בעלי מוטיבציה גבוהה ליזמות, אתיקה ברמה גבוהה, בעלי מחוייבות למוצרים אנשים ולקהילה, מנהלים שיודעים לעבוד בצוות ולשתף פעולה ולתרום מעבר לתחום אחריותם בלבד, מנהלים שיכולים להסתגל במהירות למצבים משתנים.
מעבר לתפקידן של חברות בהכשרת מנהלים גלובליים ,יש גם למוסדות להשכלה גבוהה המכשירים למנהל עסקים תפקיד מהותי בהקנייה של ידע ומודעות לעבודה בסביבה גלובלית. תוכניות לימודים למנהל עסקים חייבות לשים דגש על ניהול בינלאומי, על התמודדות עם סביבה תרבותית שונה, לאפשר ניתוח מקרים שיש בהם ראייה גלובלית של עסקים, להדגיש mindset בינ"ל בתפיסות הניהול של הבוגרים ועוד. המכוונות לכך גבוהה יותר מאשר בעבר במוסדות הלימוד השונים. כשבוגרים אלה מגיעים לשטח כיום, הם נחשפים בהכרח למצבים בהם הם נדרשים לראייה עסקית בינ"ל, לרוב עליהם לראשונה לתפקד ללא הכשרה מוקדמת בתוך החברה,ועל כן רצוי שיקבלו את הבסיס המתאים לעבודה בסביבה בינ"ל כבר בתקופת לימודיהם הגבוהים.
לסיכום, יש חשיבות כיום לטיפוח מנהלים גלובליים בעלי מאפיינים עליהם עמדתי במאמר זה. מנהלים אלה יכולים להוות עבור חברות גלובליות יתרון תחרותי על פני חברות אחרות שכן יש להם תפקיד חשוב ביישום החזון ובהעברתו לכל שלוחות החברה, בהטמעת תהליכים על מנת לייצר אחידות לצד ההתאמות המקומיות, בהעברת ידע ועוד. טיפוח קבוצה של מנהלים בעלי ניסיון גלובלי ובעלי כישורים גבוהים יכולה לקדם את הארגון מהר יותר להשגת מטרותיו וכן יכולה לאפשר מענה מיידי לצרכים המשתנים שמכתיבה הסביבה הגלובלית.
ד"ר ענת גייפמן – ברודר, יועצת ומרצה בתחומי ניהול משאבי אנוש וניהול בינ"ל.
מנהלת אקדמית- תחום משאבי אנוש, המרכז הישראלי לניהול. מרצה בבית הספר למנהל עסקים ע"שי סרנת , המרכז ללימודים אקדמיים, אור יהודה
מה לקחת מכאן
- לפני התאמת סגנון הניהול, למדו את הנורמות של התרבות המקומית ובדקו מה מקובל בה לגבי שיתוף, סמכות וקבלת החלטות.
- הכינו את המנהלים לקבל החלטות מהירות בלי הנחיות מהמטה, באמצעות הגדרה ברורה של חזון, גבולות סמכות וערכי ליבה.
- אל תגבילו את פיתוח המנהלים הגלובליים למטה: בנו מסלולי פיתוח וניוד לכל הדרגים ולכל השלוחות.
- הקדישו תשומת לב גם לבניית הרשת החברתית של המנהלים, למשל במפגשי הכשרה משותפים, כדי לעודד העברת ידע בין השלוחות.
שאלות ותשובות
מנהל גלובלי פועל בו זמנית מול המטה ומול הסביבה המקומית של השלוחה, ולכן עליו לאזן בין דרישות שלא תמיד מתיישבות זו עם זו. הוא גם מנהל כוח עבודה, לקוחות וערכים מגוונים, ולעיתים אחראי על כמה מדינות עם תרבויות שונות. לכן נדרשות ממנו מודעות תרבותית וגמישות שאינן מחויבות במידה כזו בניהול בסביבה אחידה.
לפי הגישה הגיאוצנטרית שמתוארת במאמר, ההכרעה צריכה להתבסס על כישורים וניסיון ולא על מדינת המוצא. מנהל מהמטה מכיר היטב את תרבות הארגון והחזון שלו, ומנהל מקומי מכיר את השוק והעובדים. חברות רבות מפתחות את שני סוגי המנהלים, כי קבוצה שמגיעה מהמטה בלבד היא מצומצמת ולא תיתן מענה מלא למשימות הבינלאומיות.
אפשר לשלב משימות בינלאומיות, מעברי תפקיד בין שלוחות והכשרות גלובליות שבהן המנהלים יוצרים קשרים עם עמיתים מרחבי הארגון. המאמר מציין דוגמאות כמו שהות של שנתיים במטה למנהלי ביניים מחוץ לארה"ב, ופיתוח "הפוך" שבו מנהלים צעירים נשלחים מהמטה לשלוחות. חשוב להתחיל מוקדם ולהקיף את כל הדרגים, ולא רק את הדרג הבכיר.
מעוניינים בייעוץ אישי לארגון שלכם?
המומחים שלנו ישמחו להתאים עבורכם תוכנית הכשרה מדויקת לצרכים שלכם.
