מגפת הקורונה העולמית שונה מכל מה שהעולם הכיר ככל הנראה מאז השפעת הספרדית.
עם זאת, ההתנהלות במאה ה-21 בעקבות המגיפה שונה משמעותית מההתנהלות בתחילת המאה ה-20. הגלובליזציה והמעבר הפשוט בין מדינות גרמו להתפשטות הנגיף וחייבו ממשלות בעולם להציב סדרת מגבלות ולשתף פעולה כדי למנוע את עליית התחלואה. במאה ה-21 עמדו לרשותן גם כלים לניטור, בקרה ומעקב ששימושם נתפס שנוי במחלוקת.
אין ספק שקיימת ביקורת רבה כלפי ניהול פרויקט משבר הקורונה בארץ ובעולם, כאשר אפשר לבחון את דרך ניהול המשבר במבט לאחור ולגלות שלאורך הדרך התגלו ליקויים וכשלים בהתמודדות מול האתגר העצום.
בין היתר, הופנתה ביקורת לסגירת גבולות מאוחרת בישראל ולסגר הראשון שהשבית את המשק ושוחרר מוקדם מדי והביא בעקבותיו סגרים נוספים, שיש שסבורים שלא חיוניים בשל הנזק הכלכלי האדיר שהם גורמים ולא בהכרח מסייעים בבלימת המגיפה.
האתגרים בניהול פרויקט משבר הקורונה
כאשר בוחנים את העובדות ניתן לראות שהחולה הראשון שהתגלה בישראל ב-27 בפברואר לא שהה בבידוד ומכאן כדור השלג התגלגל אולי מהר מדי.
מצד אחד, כאשר בוחנים את ההתמודדות של ישראל עם משבר הקורונה ניתן לראות תגובה מהירה יחסית מרגע שזוהה שקיים משבר והורדת התחלואה. כמדינה שערוכה להתמודדות עם מצבי חירום ומבודדת יחסית מבחינה גיאוגרפית היה קל לסגור את השמיים ככל שניתן ולשמור על בידוד יחסי. תושבי המדינה בסגר הראשון צייתו להנחיות וכתוצאה מכך ירדה התחלואה.
מצד שני, יתכן שאסטרטגית היציאה מהסגר הראשון היתה מהירה מדי ואולי אם היתה הדרגתית או מתעכבת היתה יכולה למנוע את הסגרים הבאים.
מנהלי הפרויקטים – הפרויקטורים – שהוסמכו לטפל בניהול הפרויקט של משבר הקורונה בישראל טענו על אוזלת יד ביחס להחלטות הממשלה ולא בהכרח הצליחו לשלוט בעניינים או בציבור, שמהר מאוד חזר להרגליו. על אף שחולקו דוחות ובוצעו פעולות הרתעה, היו רבים שהפרו את ההוראות והנתונים על חולים מאומתים עלו במהירות.
ביקורת רבה הופנתה גם לנושא חובת הבידוד וגם למעקב אחר האזרחים ופגיעה בחופש התנועה והפרטיות. כמו כן, וויכוחים רבים נסובו גם על מי באמת מוגדר חיוני ועם כניסתו של החיסון גם על תיעדוף הזכאים להתחסן.
מלבד האוכלוסיה המבוגרת ובעלי מחלות רקע וסגל רפואי, היו שסברו שבמקום להשבית את מערכת החינוך היה צריך לחסן את צוותי ההוראה ולמנוע סגירת מוסדות חינוך.
מבחינת ניהול הפרויקט כאשר מבצעים בדיקה של ניהול הפרויקט לאורך הדרך מוצאים ליקויים בהתנהלות כמו בתפעול מערך הבדיקות, פתיחת השמיים "מוקדם מדי, והחזרה "המוקדמת מדי" לשגרת החיים. הגורמים הם רבים מחוסר שיתוף פעולה דרך תרבות ארגוניתמערכת הערכים, הנורמות ודפוסי ההתנהגות המקובלים בארגון, שמשפיעים על האופן שבו מקבלים החלטות ומשתפים פעולה. ועד ריכוז הסמכותמצב שבו סמכות ההחלטה נמצאת בידי מעט גורמים, ולא מופצת לדרגים נוספים. אצל גורמים ספציפיים, כמובן הכל תלוי בפרספקטיבה של מי שבוחן את ניהול המשבר.
מה לומדים מניהול פרויקט הקורונה?
לשיח על ניהול המשבר בעיניים של מי שלמד ניהול פרויקטים נכנס גם הדיון אודות סגנון המנהיגות בתקופת הקורונה והובאו דוגמאות למנהיגות נשית כמו במדינות ניו זילנד או פינלנד בהן זיהו את הסכנה מוקדם והגיבו בדרך ששילבה נחישות עם אמפתיה, כך לפי כתבה בכלכליסט והפכו למודל לחיקוי עבור מדינות אחרות. ניתן להפיק הרבה תובנות של "עשה" ו"אל תעשה" מניהול המשבר שעוד רחוק מסיום.
אין ספק שבמסגרת קורס ניהול פרויקטים או לימודי ניהול פרויקטים עוד ילמד משבר הקורונה בעתיד ויוסקו המסקנות אשר יוסקו, הוא מהווה "קייס סטאדיניתוח מעמיק של מקרה אמיתי, שנועד ללמוד ממנו עקרונות שאפשר ליישם במצבים אחרים." מרתק לכל סטודנט, בוגר ומנהל פרויקטים בהווה ובעתיד.
ניתן להפיק הרבה תובנות של "עשה" ו"אל תעשה" מניהול המשבר שעוד רחוק מסיום.
מה לקחת מכאן
- הגדירו מראש אסטרטגיית יציאה הדרגתית ומבוססת מדדים, ואל תניחו שהחלטה על התחלה של מהלך מספיקה.
- בחנו את חלוקת הסמכויות ואת התרבות הארגונית, כי ריכוז סמכות וחוסר שיתוף פעולה עלולים לפגוע בהתמודדות עם משבר.
- שלבו נחישות עם אמפתיה בתקשורת מול הציבור או העובדים, כדי לבנות היענות ולא להסתמך רק על אכיפה.
- בתום משבר, תחקרו את ההחלטות שהתקבלו בו כקייס סטאדי, ושמרו את הלקחים לשימוש עתידי.
שאלות ותשובות
הביקורת התמקדה בסגירת גבולות מאוחרת, ביציאה מהירה מדי מהסגר הראשון ובסגרים הנוספים שבאו אחריו. נטען גם שהיו ליקויים בתפעול מערך הבדיקות, שהציבור חזר מהר להרגליו ושאכיפת ההוראות לא תמיד הועילה. נוסף על כך נמתחה ביקורת על המעקב אחר האזרחים ועל הפגיעה בפרטיות ובחופש התנועה.
לפי המאמר, יציאה מהירה מדי מהסגר הראשון אולי תרמה לחזרת התחלואה ולצורך בסגרים נוספים. באופן כללי, ההחלטה מתי ואיך מקלים מגבלות משפיעה על התוצאה לא פחות מההחלטה להטיל אותן. יציאה הדרגתית ומבוססת מדדים מאפשרת לזהות בעיות בזמן ולעצור לפני שהמצב מתדרדר.
המאמר מציין שבמדינות האלה זיהו את הסכנה מוקדם והגיבו בדרך ששילבה נחישות עם אמפתיה. לקח ניהולי מכך הוא שזיהוי מוקדם של סיכון, לצד תקשורת אנושית עם הציבור, יכולים לחזק את שיתוף הפעולה. בפרויקט משבר, שיתוף פעולה של הציבור או של העובדים הוא תנאי להצלחה.
מעוניינים בייעוץ אישי לארגון שלכם?
המומחים שלנו ישמחו להתאים עבורכם תוכנית הכשרה מדויקת לצרכים שלכם.
